Im Zusammenhang mit dem Schreiben meines neuen Buches „Die Wertstrom-Organisation“ sind mir ein paar Dinge bzgl. Wertschöpfung und Agilität klar geworden, die schon seit einiger Zeit schwelten … So fragte ich mich schon lange, warum wir uns so schwer tun mit Agilität. Warum diese fast nie wirklich ihre Leistungsfähigkeit entfaltet.

Als ich meine Ausbildung zum Agile Coach baute, wurde mir die notwendige Vorgehensweise zum Einführen von Agilität klarer. Und auch, dass wir an einer anderen Stelle ansetzen müssen.

Bisher versuchen wir Agilität in die am Organigramm sichtbare Struktur der Organisation – die Aufbauorganisation – zu bringen. Dies kommt sicherlich (auch) daher, dass agile Teams eine andere Zusammensetzung haben. Das sieht dann nach einem anderen Aufbau aus. Sicherlich ergibt sich ein anderer Aufbau, ursächlich ist dieser allerdings nicht — er ist die Konsequenz!

Agilität muss in die Wertschöpfung! Agilität heißt, Wertschöpfung – das Schöpfen von Wert für den Kunden – anders zu betreiben! Daher muss Agilität in die Ablauforganisation! Blöderweise kennen die Amerikaner – von denen ja Agilität kommt – das Konzept der Ablauforganisation nicht, sondern nur das der Aufbauorganisation, daher kommen alle Ansätze für Agilität nur auf Veränderungen in dieser Aufbauorganisation, also der Struktur der Organisation (wie auch Change Management allgemein).

Agilität ist eine bestimmte Art und Weise, Wertschöpfung zu betreiben. Und zwar für komplexe Aufgabenstellungen. Daher muss Agilität dort rein, in den Wertstrom! Alles weitere, wie die Organisationsstruktur, ergibt sich dann daraus als Konsequenz.

Und um die Ablauforganisation agil zu gestalten, müssen wir die Wertschöpfungsprozesse analysieren, müssen den Wertstrom kennen! Dort muss Agilität rein – wenn diese passt. Bei dem, was ich bisher in der Praxis sah, war dies nicht immer notwendig. Hier kann auch Lean Management, klassisches Projekt Management etc. sehr sinnvoll sein.

PS: Ausrufezeichen ‚!‘ waren wieder mal im Sonderangebot !!!