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In diesem Kapitel erfahren Sie

  • Unter welchen Umständen Gruppen bessere Lösungen finden und bessere Entscheidungen treffen als Experten.
  • Wann Gruppen irren können.

Gruppe vs. Experte = 5:0 (1/2)

Ist es für das Fällen einer Entscheidung besser, einen Experten oder eine Gruppe von Nichtexperten zu fragen? Findet ein Experte eine bessere Lösung als eine Gruppe?

In seinem Buch „Die Weisheit der Vielen. Warum Gruppen klüger sind als Einzelne“ [Sur07] untersucht James Surowiecki anhand vieler Studien und Beispiele folgende These: „Unter den richtigen Umständen sind Gruppen bemerkenswert intelligent – und oft klüger als die Gescheitesten in ihrer Mitte“ [Sur07 S. 10]. Surowiecki betrachtet dabei drei Bereiche von Gruppenentscheidungen:

  1. Kognition: eine Lösungen finden bzw. auswählen,
  2. Koordination: Verhalten der Mitglieder einer Gruppe koordinieren,
  3. Kooperation: Mitglieder der Gesellschaft halten zusammen.

Für den Kontext dieses Buches ist hauptsächlich der erste Bereich interessant.

Haben Gruppen immer Recht?

Sir Francis Galton, ein britischer Naturforscher und Schriftsteller und ein Cousin Charles Darwins, besuchte 1906 eine westenglische Nutztiermesse, bei der ein Schätz-Wettbewerb über das Gewicht eines Ochsen statt fand. 787 Personen – Experten und Laien – gaben ihren Tipp ab. Um seine These zu beweisen, dass die Masse einfach dumm sei, wertete Galton diese Tipps statistisch aus. Doch seine These erwies sich als falsch: Der arithmetische Mittelwert aller Schätzungen betrug 1197 englische Pfund und kam damit fast auf das tatsächliche Gewicht mit 1198 englischen Pfund [Sur07, Wiki1].

Ein anderes Beispiel beschreibt die Suche nach einem untergegangenem U-Boot der US-Marine im Jahr 1968. Statt Experten zu befragen, wo nach dem U-Boot zu suchen sei, entschied ein Marine-Offizier, eine Gruppe von Männern mit einem breiten Spektrum an Kenntnissen zu befragen: Mathematiker, U-Boot-Experten, Bergungsspezialisten. Und statt sie eine gemeinsame Antwort finden zu lassen, bat er jeden Einzelnen um seine Meinung. Diese Meinungen setzte er wie ein Puzzle-Spiel mit Methoden der Wahrscheinlichkeitsrechnung zusammen und erhielt einen Ort, in dessen Nähe (75m) das U-Boot schließlich gefunden wurde. Nicht die Aussage eines Einzelnen führte zum Ziel, sondern das Zusammensetzen der verschiedenen Meinungen [Sur07].

Gruppen können mit ihren Meinung aber auch grandios scheitern:

  • Bei der Invasion in der Schweinebucht auf Kuba 1962 wurden in einer Landungsoperation Truppen abgesetzt, die einen Volksaufstand auf Kuba anzetteln sollten. Unter den an der Planung beteiligten Personen gab es niemanden, der den Erfolg dieser Aktion bezweifelte. Die Aktion scheiterte komplett, die über 1000 Gefangenen konnten erst nach Jahren heimkehren [Wiki2].
  • Beim Start der Raumfähre Columbia am 16.01.2003 wurde durch ein herab fallendes Schaumstoffteil eine Hitzekachel der Raumfähre beschädigt. Eine Expertengruppe kam zum Urteil, dass die Beschädigung nicht gravierend und eine Landung sicher sei. Eine fatale Einschätzung …
  • Die Weltwirtschaftskrise 2008 hat keiner der Experten kommen sehen, jeder verließ sich auf das Urteil von Kollegen und stellte deren Meinung über eigene Zweifel.
  • Nach Unfällen oder Straftaten greift oft keiner der Zuschauer ein, da jeder davon ausgeht, dass andere eingreifen werden.

Nur unter bestimmten Bedingungen treffen Gruppen bessere Entscheidungen und finden bessere Lösungen als Experten auf diesem Gebiet. Es bedarf also bestimmter Bedingungen, damit eine Gruppe eine ideale Lösung findet bzw. Entscheidung trifft:

  • Diversität,
  • Unabhängigkeit und
  • Dezentralisierung.

Diversität

Am besten funktioniert ein System, wenn es so viele Optionen wie möglich zulässt – dies gilt auch für Meinungen. Für Gruppen bedeutet dies, je verschiedenartiger, vielfältiger, also heterogener eine Gruppe zusammengesetzt ist, desto bessere Ergebnisse bringt sie hervor. Dies heißt dann aber auch, dass eine größere Gruppe – die Wahrscheinlichkeit für verschiedenartige Meinungen ist dann höher – bessere Ergebnisse hervorbringt als eine kleine Gruppe. Ob große Gruppen funktionieren oder nicht, ist dabei keine Frage der Gruppengröße, sondern der eingesetzten Methoden.

Sehr gute Erfahrungen wurden im Bereich agiler Methoden mit Gruppen aus sogenannten „T-Shaped Professionals“ gemacht. Ein „T-Shaped Professional“ (Abbildung 1) vereint die Stärken eines Generallisten und eines Spezialisten: breites Fachwissen (der Querbalken des T) und tiefes Spezialwissen auf einem Gebiet (der Längsbalken des T). Eine Gruppe aus verschiedenen „T-Shaped Professionals“ (Abbildung 2) hat folgende Vorteile:

  • Aufgrund des breiten Fachwissens (Querbalken) aller Gruppenmitglieder können sie sich über alle Themen bis zu einer gewissen Tiefe unterhalten und Probleme, Fragen und Sachverhalte verstehen.
  • Aufgrund des verschiedenen Spezialwissens (Längsbalken) jedes einzelnen Gruppenmitglieds können alle Themen – jeweils von einem oder mehreren – in der Tiefe bearbeitet werden.
Abbildung 1: „T-Shaped Professional“ mit breitem Fachwissen und tiefem Spezialwissen auf einem Gebiet
Abbildung 1: „T-Shaped Professional“ mit breitem Fachwissen und tiefem Spezialwissen auf einem Gebiet
Abbildung 2: Gruppe aus „T-Shaped Professionals“ vereint die Vorteile von Generalisten und Spezialisten
Abbildung 2: Gruppe aus „T-Shaped Professionals“ vereint die Vorteile von Generalisten und Spezialisten

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
Allein die Zusammensetzung einer Gruppe aus unterschiedlichen Personen führt zu besseren Lösungen von Problemen. Dabei ist allerdings Erkenntnisvielfalt wichtig – verschiedenartige, aber uninformierte Menschen finden keine bessere Lösung als ein Experte. Wichtige Entscheidungen sollten lieber einer Gruppe aus verschiedenartigen Personen mit unterschiedlichem Wissensstand anvertraut werden als einem oder zwei – wie auch immer intelligenten – Menschen [Sur07 S.57/58].

Das führt zur Frage nach dem Wert von Experten: Verschiedene Studien zeigten, dass Urteile von Experten weder in sich stimmig sind noch sich mit den Auffassungen anderer Experten desselben Gebiets decken – „Konsens unter Experten ist ebenso wahrscheinlich wie Dissens“ [Sur07 S.61]. „Fachwissen und -kompetenz werden in vielen Zusammenhängen überbewertet“ [Sur07 S.59]. Auch sind sich Experten interessanterweise ihrer Fähigkeiten nicht sicherer als gewöhnliche Menschen [Sur07 S.63].

In einer Studie über Schachspieler resümierten Wissenschaftler, das Sachverstand und fachmännisches Können geradezu „spektakulär eng begrenzt“ sind (W.G. Chase, [Sur07 S.59]). Zudem gibt es „keine ernsthafte Bestätigung dafür, dass irgendjemand in Bezug auf so allgemeine, umfassende Dinge wie „Entscheidungsfindung“ oder „Strategie“ überhaupt zum Fachexperten werden kann“ [Sur07 S.59].

Erklärungen, warum wir trotzdem Experten suchen, gehen dahin, dass wir [Sur07 S.64]

  • der Entscheidung einer Gruppe misstrauen, weil diese nach Durchschnittsbildung und Kompromiss aussieht,
  • „Helden“ suchen, weil wir annehmen, wahre Intelligenz sei nur Individuen gegeben und man muss nur die richtige Person finden, und
  • uns „vom Zufall hinters Licht führen lassen“ (Nassim Taleb, zitiert nach [Sur07 S. 64]): Wenn genügend viele Menschen Entscheidungen treffen, wird es – allein aus statistischen Gründen – einige geben, die eine beeindruckende Bilanz vorzeigen können. Dies beeindruckt uns und weil das Gehirn nicht in Wahrscheinlichkeiten denken kann, schreiben wir es den persönlichen Eigenschaften der jeweiligen Person zu.

Experten sind also auch „nur Menschen“, vielleicht mit ein bisschen mehr Glück …

Für das Finden einer guten Entscheidung oder Lösung ist aber eine Vielfalt des Erkennens notwendig. Individuelles Urteilen ist – selbst bei Experten – unzureichend präzise und konsistent. Gruppen mit hoher Diversität sind hier überlegen, denn [Sur07 S.65]

  • sie haben eine Vielfalt an Aspekten, Ansichten und Meinungen,
  • erfassen so Probleme auf neue Art und Weise und
  • haben dadurch einen größeren Rahmen möglicher Lösungen.

Allerdings sind auch Gruppen nicht frei von Problemen: Alles, was ihrer Diversität entgegen läuft, verschlechtert ihre Ergebnisse. Zwei wesentliche Themen dazu sind Konformität und Gruppendenken (s.u.).

Generell lässt sich festhalten, dass es um so schwieriger wird, ein gutes Ergebnis bzw. eine gute Lösung zu finden, je kleiner die Gruppe ist und je stärker ihre Mitglieder „ausgerichtet“ sind, also gleich denkend sind.

Konformität

Besteht die Gruppe bereits länger und hat alle gruppendynamischen Prozesse bereits hinter sich – wie oft bei Teams der Fall – , überwiegt Konformität: Jeder kennt seine Rolle, weiß, wie er sich in der Gruppe verhalten muss, was von ihm erwartet wird, was er von den Anderen jeweils erwarten kann und welche Tabus es gibt. Dadurch wird sich angepasst und Informationen gefiltert, die Vielfalt der Meinungen nimmt – aus Selbstschutz und Rücksichtnahme auf die anderen – ab.

Der Preis, den Gruppen für Homogenität – und damit Konfliktfreiheit – zahlen, ist der spürbare Druck zur Konformität auf ihre Mitglieder [Sur07 S.67].

Gruppendenken

Im Gegensatz zur Konformität – die ein weitgehend bewusster, absichtsvoller Prozess ist – stellt Gruppendenken ein Phänomen dar, dem homogene Gruppen – vor allem kleine homogene Gruppen – unbewusst zum Opfer fallen.

Ein klassisches Beispiel ist die bereits o.g. Invasion in der Schweinebucht [Wiki2]: Die für Planung und Entscheidungen verantwortliche Gruppe bestand ausschließlich aus Personen der Kennedy-Regierung, die gleich dachten und gleiche Überzeugungen teilten – sie waren sich zu ähnlich. Zudem unterdrückten sie interne kritische Meinungen und holten keine Meinungen von außerhalb der Gruppe – wie z.B. von der CIA oder der Kuba-Abteilung des Außenministeriums – ein. So wurden sämtliche Aspekte, die gegen einen Erfolg sprachen, ausgeblendet und unterdrückt, und so die Aktion scheiterte komplett.

Ähnlich in vielen Unternehmen: Weil nur ein bestimmter Menschentyp befördert wird, sind sich die Manager – nicht nur in den Entscheidungsgremien – im Unternehmen zu ähnlich und treffen falsche Entscheidungen – mit fatalen Folgen für Mitarbeiter, Aktionäre und Gesellschaft. Nichts ist für den Erfolg eines Unternehmens schädlicher, als gleich denkende Manager.

Sind sich Entscheidungsträger bzgl. ihrer Mentalität, Grundüberzeugungen, Auffassungen etc. einander zu ähnlich, werden sie leicht Opfer des Gruppendenkens – weil sie zu gleichgerichtet denken, sinkt die Diversität der Gruppe [Sur07 S.65].

Der entscheidende Punkt beim Gruppendenken ist nicht, dass es abweichende Meinungen zensiert, sondern sie unwahrscheinlich erscheinen lässt. Selbst wenn nur der Anschein eines Konsens besteht, bewirkt der Zusammenhalt der Gruppe, dass dieser Anschein als Realität wahrgenommen wird und sämtliche Einwände und Zweifel der Gruppenmitglieder zerstreut – und je stärker die Mitglieder Grundeinstellungen teilen, desto intensiver ist dieser Effekt [Sur07 S.66].

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