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Gruppe vs. Experte = 5:0 (2/2)

Unabhängigkeit

Die gescheitesten Gruppen bestehen aus Personen, die nicht nur unterschiedliche Perspektiven, Meinungen und Ansichten einbringen, sondern die auch in der Lage sind, voneinander unabhängig zu bleiben. Und es ist gar nicht leicht, diese Unabhängigkeit im Denkens zu erreichen [Sur07 S.71].

Der Mensch ist ein soziales Wesen und Lernen ist ein sozialer Prozess. Beides führt dazu, dass Menschen nicht nur durch ihre soziale Umgebung beeinflusst werden, sondern auch durch das Lernen – mit wem wir lernen, von wem wir lernen etc. Dadurch werden die Einstellungen, Grundüberzeugungen beeinflusst – sie gleichen sich an.

… je größer der Einfluss, den wir aufeinander ausüben, desto höher die Aussicht, dass wir das Gleiche glauben und die gleichen Fehler begehen.

James Surowiecki [Sur07 S. 72]

Die Unabhängigkeit im Urteilen ist aus zwei Gründen wichtig [Sur07 S.70/71]:

  • Eine Wechselbeziehung mit anderen reduziert individuelle Fehler – solange nicht alle in der gleichen Richtungen denken, bleiben Fehler einzelner Personen ohne großen Einfluss auf die kollektive Entscheidung der Gruppe.
  • Voneinander unabhängige Menschen verfügen sehr wahrscheinlich auch über verschiedene Informationen.

Im weiteren werden zwei Gruppen-Phänome dargestellt, bei denen die Unabhängigkeit der Gruppenmitglieder fehlt: Herdendenken und Informationskaskaden. Für optimale Gruppenentscheidungen ist es in beiden Fällen am besten, gleichzeitig und anonym abzustimmen.

Herdendenken

Gruppenentscheidungen dürfen nicht idealisiert werden: Bei einem Experiment [Sur07, Mil69] sollten eine oder mehrere Personen (Initiatoren) auf ein Signal hin an einer Straßenecke einer belebten Straße in New York stehen bleiben und zu einem Hochhaus hoch schauen. Gemessen wurde, wie viele Passanten dieses Verhalten nachmachen: Konnte ein Initiator über 40% der Passanten anregen, es ihm gleich zu tun, so können zwei fast 60% und fünf bereits 80% dazu veranlassen, ebenfalls hoch zu schauen [Mil69].

In dieser Situation unterliegt das Verhalten keiner Konformität (Gruppendruck), da hier weder Strafe noch Tadel erfolgen, wenn die Passanten es nicht zeigen. Vielmehr geht es um einen „sozialen Beweis“[Sur 07 S.73]: Die Passanten schauen ebenfalls nach oben, weil sie – vernünftigerweise – annehmen, dass es einen Grund dafür gibt, wenn so viele Menschen nach oben schauen. Daher steigt auch die Anzahl der Passanten, die nach oben schauen mit der Anzahl der Initiatoren. Und jeder, der ebenfalls nach oben schaut, „beweist“, dass es da etwas zu sehen gibt.

Die herrschende Meinung ist also, in einer ungewissen Situation am besten einfach mitzumachen – was an sich nicht unvernünftig ist. Wird diese Strategie allerdings von zu vielen eingeschlagen, ist sie eben nicht mehr vernünftig und die Gruppe nicht länger gescheit [Sur07 S.72/73].

Derartiges Herdenverhalten zeigt sich auch immer wieder bei Spekulationsblasen – wenn alle etwas kaufen, dann muss da doch was dran sein. Ebenso immer wieder der Hype um bestimmte Management-Methoden: „Wenn alle diese Methode übernehmen, muss da was dran sein, dann müssen wir das auch machen.“ Und falls es eine rationale Rechtfertigung für das Verhalten gibt, fällt diese oft so aus: „Die Masse kann nicht irren – und falls doch, stehen wir nicht schlechter da, als die anderen, wenn wir mitmachen. Sollte es aber richtig sein und wir sind nicht dabei, haben wir alleine den Schaden …“

Die Weltweisheit lehrt, dass es dem eigenen Ruf eher dient, konventionell zu scheitern als auf unkonventionelle Weise Erfolg zu haben.

John Maynard Keynes in seinem Werk The General Theory of Employment, Interest and Money (zitiert nach [Sur07 S.82])

Informationskaskaden

Ein weiteres Gruppen-Phänomen betrifft Informationskaskaden: Diese entstehen, wenn Informationen über die Entscheidungen Anderer ein stärkeres Gewicht als den eigenen Informationen gegeben wird und man daher der Entscheidung der Anderen folgt [Wiki3]. Obwohl Aussagen über die Entscheidungen Anderer keine neuen Informationen bringen, erscheint es rational, sich nach ihnen statt nach der eigenen Meinung zu richten.

Ein Schlüssel zu erfolgreichen Gruppenentscheidungen liegt darin, die Menschen zu bewegen, weniger auf das zu hören, was die anderen sagen.

James Surowiecki [Sur07 S. 99]

Im Unterschied zum Herdenverhalten – dem zeitgleichen Entscheiden – handelt es sich bei Informationskaskaden um nacheinander folgende Entscheidungen.

Informationskaskaden sind überall zu treffen, wenn auch nicht immer leicht zu erkennen: So können Arbeitgeber in ihrem Einstellungsverhalten einer Informationskaskade auf Basis des bisherigen Lebenslaufs eines Bewerbers unterliegen [Küb00] – mit weit reichenden Konsequenzen für die Bewerber: „Das bedeutet, dass Arbeiter, die zu Anfang ihres Berufslebens bei Bewerbungen erfolgreich waren, auch später erfolgreich sein werden, Arbeitslosigkeit zu Anfang dafür Arbeitslosigkeit in späteren Jahren automatisch nach sich ziehen kann“ [Küb00]. Den Entscheidungen bisheriger Arbeitgeber wird dann mehr als dem eigenen Urteil vertraut.

Diese Nachahmungen sind in gewissem Sinne eine rationale Reaktion auf die Grenzen unseres Erkennens: Wir ahmen nach, um unser Risiko zu minimieren, denn „der Andere könnte ja mehr wissen, als wir“ [Sur07 S.91].

Allerdings macht Surowiecki auch Hoffnung: „Je gewichtiger eine Entscheidung, desto unwahrscheinlicher die durchschlagende Wirkung einer Informationskaskade … Je gravierender eine Entscheidung, desto wahrscheinlicher ist es, dass das kollektive Urteil einer Gruppe sich als richtig erweist“ [Sur07 S.96/97].

Auch ist nicht jede Form des Nachahmens schädlich: Studien haben gezeigt, dass intelligentes Nachmachen – eigenständiges Lernen statt bloßem Nachahmens – nützlich sein kann, um gute Ideen schneller zu verbreiten.

Wenn Leute einfach bloß andere nachmachen – ohne die Konsequenzen zu beachten –, leidet das Gemeinwohl der Gruppe. Intelligentes Imitieren kann der Gruppe nutzen, indem es für eine raschere Verbreitung guter Ideen sorgt. Sklavisches Nachmachen aber wirkt sich schädlich aus.

James Surowiecki [Sur07 S.93]

Dezentralisierung

1991 programmierte der Finne Linus Torvalds seine eigene Version des Computerbetriebssystems UNIX, nannte es Linux und stelle es mit der Bemerkung ins Internet, jeder könne es verbessern und zur Entwicklung beitragen, solange es allen zu gute kommt. Über die Jahre entwickelte sich Linux immer weiter und ist mittlerweile in einigen Bereichen ((Internet-)Server, DSL-Router, und – als Android – auf Smartphones und Tablet-Computern) das am meisten verwendete Betriebssystem.

Lokales Wissen ist gut.

James Surowiecki [Sur07 S.112]

Die Entwicklung von Linux verlief völlig dezentral – es gab und gibt keine formale Organisation, die die Entwicklung koordiniert oder beeinflusst. Diese Dezentralisierung garantiert größte Diversität. Um trotzdem die Qualität des Linux-Systems zu erhalten und verbessern, sichtet ein Team um Linus Torvalds jede Änderung und bündelt diese zu neuen Versionen. Dies ist entscheidend für den Erfolg von Linux: Ein dezentralisiertes System braucht ein Mittel, das die verteilten Informationen aller in diesem System sammelt, um intelligente Ergebnisse zu erschaffen [Sur07 S. 109]. Im o.g. Beispiel über den Schätz-Wettbewerb erfolgte die Bündelung durch das Sammeln und Auswerten der Stimmzettel. Vor den Anschlägen am 11.September 2001 hatten die verschiedenen Geheimdienste Informationen, allerdings fehlte ein Mittel, alle Erkenntnisse zusammenzuführen und so „die kollektive Weisheit anzuzapfen“ [Sur07 S.114].

Dezentralisierung bietet Vorteile für Entscheidungsfindung und Problemlösung:

  • Sie fördert Spezialisierung und wird von dieser unterstützt: Spezialisierung macht Menschen produktiver und effizienter. Gleichzeitig fördert sie die Vielfalt von Informationen und Meinungen insgesamt, auch wenn sie die Interessen des Einzelnen verengt [Sur07 S.105].
  • Sie ist entscheidend für das so genannte stille Wissen: Wissen, dass nicht in Worten ausgedrückt und anderen mitgeteilt werden kann, weil es einer bestimmten Region, Stellung oder Erfahrung eigen – und dennoch von hoher Bedeutung – ist [Sur07 S.106].
  • Sie mit diesem stillen Wissen verbunden ist: Je näher jemand einem Problem steht, desto wahrscheinlicher kann er eine gute Lösung finden [Sur07 S.106].
  • Durch lokales Wissen werden nicht nur vor Ort die richtigen Entscheidungen getroffen, sondern kann auch das Vorgehen der Gesamtorganisation verbessert werden [Sur07 S.112].

Die besondere Stärke der Dezentralisierung besteht darin, dass sie Menschen zu Unabhängigkeit und Spezialisierung ermutigt und darin unterstützt – und es ihnen gleichzeitig ermöglicht, ihre Bemühungen zur Bewältigung schwieriger Aufgaben zu koordinieren [Sur07 S.106].

Kernaussagen des Kapitels

  • Diversität, Unabhängigkeit, Dezentralisierung sind die Erfolgsfaktoren, um Gruppen gute und richtige Lösungen und Entscheidungen finden zu lassen.
  • Hat eine Gruppe ihre gruppendynamische Phase hinter sich, wird sie schlechte und falsche Entscheidungen treffen.
  • Den Menschen, die das Problem am besten kennen, fällt die beste Lösung ein.
  • Regeln für gute Gruppen-Entscheidungen:
    • bunt gemischte (heterogene) Gruppen aufstellen,
    • deren Mitglieder
      • eigenständig und unabhängig von einander sind,
      • vielfältige und unbeeinflusste Meinungen haben und
      • Konfrontationen nicht scheuen, und
    • die Gruppe zeitgleich anonym abstimmen lassen.

Weiterführende Literatur:

  • Surowiecki, James: Die Weisheit der Vielen. Warum Gruppen klüger sind als Einzelne, 2. Auflage, Wilhelm Goldmann Verlag, München.

Verwendete Literatur:

Küb00 Kübler, Dorothea: Rationales Herdenverhalten und Stigma der Arbeitslosigkeit: Soziales Lernen bei Einstellungsentscheidungen. e-Journal Industrielle Beziehungen, 7. Jg., Heft 4, 2000, Rainer Hampp Verlag, Mering, 2000.

Mil69 Milgram, Stanley; Bickman, Leonard; Berkowitz, Lawrence: Note on the Drawing Power of Crowds of Different Size. Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 13, No. 2, 79-82, 1969

Sur07 Surowiecki, James: Die Weisheit der Vielen. Warum Gruppen klüger sind als Einzelne, 2. Auflage, Wilhelm Goldmann Verlag, München.

Wiki1: Francis Galton bei Wikipedia: http://de.wikipedia.org/wiki/Francis_Galton

Wiki2: Invasion in der Schweinebucht bei Wikipedia: http://de.wikipedia.org/wiki/Invasion_in_der_Schweinebucht

Wiki3: Informationscascade bei Wikiludia: http://wikiludia.mathematik.uni-muenchen.de/wiki/index.php?title=Informationscascade

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