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In diesem Kapitel erfahren Sie

  • warum Lean keine Techniken und Methoden bedeutet,
  • was Lean ausmacht und
  • wann eine Methode als Lean bezeichnet werden kann.

Lean (1/2)

Im Jahre 1990 erschien ein Buch, das einen Hype auslöste und die (Management-)Welt gleichzeitig nachhaltig veränderte: „The Machine That Changed the World“ [Wom90] (deutsch: „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“[Wom92]). Das Buch war das Ergebnis einer umfassenden Vergleichsstudie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) über die Unterschiede in den Entwicklungs- und Produktionsbedingungen der Automobilindustrie westlicher und japanischer Automobilhersteller. Die Autoren James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos beschrieben darin, was japanische Hersteller, insbesondere Toyota, anders als westliche Hersteller machten. Das Buch umfasst Analysen und Beschreibungen von Methoden und deren geschichtlichen Entwicklung.

Nach ersten Misserfolgen in den 1960er und 1970er Jahren hatten japanische Unternehmen in den 1980er Jahren insbesondere im Automobilbau und der Elektronik große Erfolge weltweit am Markt. Ihnen gelang es, schneller bessere und kostengünstigere Produkte in höherer Qualität auf den Markt zu bringen als anderen Unternehmen. Zudem lernten sie schnell – Fehler in Produkten wurden schnell abgestellt bzw. fielen durch die schnelle Produktabfolge kaum ins Gewicht.

Die Erkenntnisse über die japanischen Unternehmen und deren Methoden, insbesondere über Toyota, lösten die „Lean Production“-Welle aus. In westlichen Unternehmen, auch außerhalb der Automobilindustrie, wurde versucht, ebenfalls lean zu werden.

Jede Tätigkeit, die ohne Wertschöpfung Ressourcen verbraucht, ist Verschwendung.

James P. Womack und Daniel-T. Jones, Lean Thinking

Einige der im o.g. Buch beschriebenen Methoden wurden im Westen so, wie sie verstanden wurden, schnell eingeführt: Z.B. wurden Lagerbestände an Material und vorgefertigten Teilsystemen bei Automobilherstellern abgebaut und in die Verantwortung der Zulieferer geben. Diese schoben diese Lagerbestände auf LKWs auf der Straße. Nun lagen die Teile nicht mehr vor Ort beim den Autoherstellern, sondern auf den LKWs der Zulieferer. Diese fuhren dann so lange quer durch Europa, bis eine Bestellung eintraf. Der LKW, der am örtlich dem Kunden am nächsten war, bog dann von der Autobahn ab und fuhr direkt zum Kunden. Dies wurde als „Just-in-Time“-Konzept verstanden, was es aber nicht ist.

Derartige Veränderungen führten zwar zu (meist einmaligen) Verbesserungen der Betriebsergebnisse der Automobilhersteller, verringerten die Kosten der gesamten Wertschöpfungskette aber nicht, sondern verschob diese nur von den Automobilherstellern zu den Zuliefern (Kosten für den Transport) und zur Allgemeinheit (Kosten für die Infrastruktur).

Wirklich Lean waren solche Ansätze nicht, da sie ein System (hier der Automobilhersteller) auf Kosten vorgelagerter Systeme (Zulieferer, Gesellschaft) optimiert wurde. Wirklich Lean wäre gewesen, die gesamte Herstellungskette inklusive Zulieferer zum Vorteil des Kundens zu optimieren.

Im Hype der ersten Hälfte der 1990er Jahre wurden viele Lean-Konzepte so übertrieben, dass die Unternehmen dann skinny (mager) statt lean (schlank) wurden und so dürr waren, dass die nächste Krise nicht überlebten.

Lean Thinking

Womack und Jones erkannten dieses Missverstehen von Methoden als Kern von Lean und bekennen in ihrem 1996 erschienenen Buch „Lean Thinking“ [Wom96] (deutsch: „Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen“ [Wom97]) dann auch: „ … erkannten wir, dass wir eine kurze und prägnante Zusammenfassung der Prinzipien des „schlanken Denkens“ brauchten, um eine Art Nordpolarstern zu haben, einen verlässlichen Führer für das Handeln von Managern …“[Wom97, S.8]. Sie verallgemeinerten die Prinzipien von Lean Production, um die Philosophie von Lean herauszustellen und deutlich zu machen, dass Lean eine Denkweise, eine Philosophie ist.

Dieses Buch von Womack und Jones stellt den Anfang einer Bewegung dar, Lean Management aus dem Produktionsumfeld heraus zu holen und als allgemeine Prinzipien verfügbar zu machen.

Womack und Jones nennen in dem o.g. Buch als die „fünf Schlüsselprinzipien des schlanken Denkens [Wom97, Hervorhebungen im Originaltext]:

  • genaue Spezifikationen des Wertes durch das spezifische Produkt,
  • Identifikation des Wertschöpfungsstroms für jedes Produkt,
  • Flow des Wertes ohne Unterbrechungen,
  • Pull des Wertes durch den Kunden beim Produzenten und
  • Streben nach Perfektion“.

Ob Lean Thinking nun eine in sich schlüssige wissenschaftliche Theorie ist oder nicht (vgl. [Kos04]), ist nicht die Frage – und war vermutlich auch nie Anspruch von Womack und Jones. Ihnen ging es darum, die Lean-Philosophie in universellen Prinzipien zu formulieren.

Womack und Kollegen waren in ihrer MIT-Studie dem prinzipiellen Problem bei der Analyse von Vorgehensweisen (Modelling) aufgesessen: Sie konnten nur das analysieren und beschreiben, was sie sahen bzw. was ihnen erzählt wurde. Sie konnten sich nur mit dem Sichtbaren, den Methoden und Techniken befassen. Unsichtbares, wie Werte und Kultur, musste ihnen so entgehen.

Methoden und Techniken sind immer in eine Kultur eingebettet, in ein Werte- und Moralsystem, in einen philosophischen Kontext. All diese impliziten Anteile wirken auf die Anwender der Methoden und Techniken, spannen einen Rahmen, in dem sie sich bewegen und bringen z.T. die Methoden erst hervor. Den Anwendern selbst bleiben diese impliziten Anteile unbewusst, weil diese für sie den normalen, natürlichen Kontext bilden, in dem sie sich bewegen. Die Tiefen der hinter den Methoden stehenden Philosophie sowie implizite Anteile, wie mentale Strategien und Einstellungen – von Roger Dannenhauer „Geistes-Haltung“ genannt [Dan12] –, kulturelle Aspekte und systemische Zusammenhänge mussten Womack und Kollegen so verborgen bleiben. Insofern stellt ihr Buch von 1990 lediglich eine Zusammenstellung der Beschreibung von Methoden dar.

Buch Kapitel 11: Lean (2/2)
Buch Kapitel 10: Gruppe vs. Experte = 5:0 (2/2)

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