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Lean (2/2)

Allgemeine Prinzipien von Lean

Die o.g. impliziten Anteile sind nicht direkt zugänglich und können nur durch Interpretation und Beschreibungsversuche sichtbar gemacht werden. Dem entsprechend gibt es keine allgemeinen Lean-Prinzipien. So definiert dann auch jeder Autor eigenen Prinzipien (vgl.[Bös03], [Bun95], [Pfe92], [Soh93], [Gor13a]), z.T. entwickeln Autoren ihre Prinzipien über die Zeit weiter (vgl. Poppendieck [Pop02, 03, 07, 14]).

Auf Basis der Gemeinsamkeiten in den verschiedenen o.g. Darstellungen und eigener Überlegungen werden hier folgende allgemeine Lean Prinzipien formuliert:

  • Mache nur Tätigkeiten, die Wert schaffen!
  • Ermächtige die „Leute vor Ort“!
  • Reagiere unmittelbar auf Kunden!
  • Schneller Durchlauf (Flow) basierend auf Anforderung (Pull)!

Im weiteren soll auf die einzelnen Prinzipien eingegangen werden.

Mache nur Tätigkeiten, die Wert schaffen!

Womack und Jones formulieren: „Der entscheidende Ausgangspunkt des schlanken Ansatzes (d.h. Lean Thinking T.S.) ist der Wert. Die Wertschöpfung kann nur vom Endverbraucher her definiert werden. Und es ist mehr als sinnvoll, wenn sie über ein spezifisches Produkt definiert wird (Produkt oder Dienstleistung, und oft beides zugleich), welches des Bedarf des Kunden zu einem bestimmten Preis befriedigt“ [Wom97, S.16].

Damit sind zwei Aspekte – Wert und Kunde – genannt und ihr Zusammenhang beschrieben: Nur derjenige, der die Leistung, das Produkt, erhält – der Kunde –, kann deren Wert bestimmen. Nur was für den Kunden Wert bedeutet/darstellt, was ihm „etwas wert ist“, wird er auch bezahlen.

Alle Tätigkeiten sind damit daraufhin zu bewerten, inwieweit sie für einen (End-)Kunden einen Wert erzeugen. Diese Bewertung fällt bei Tätigkeiten mit direktem Bezug leicht, bei indirektem Bezug schwerer:

  • Ein Programmierer, der eine gute Software schnell und effizient erstellt, erschafft zweifellos direkt einen Wert für einen Kunden. Und der Wert ist umso höher, je schneller er programmiert und je weniger Fehler die fertige Software enthält bzw. je weniger Fehlerbeseitigungszyklen – und damit Zeit – er braucht.
  • Eine Assistentin, die dem Programmierer den Rücken frei hält und ihn mit ausreichend Kaffee, Cola und Pizza versorgt, schafft für den Kunden keinen direkt sichtbaren Wert.

In der Konsequenz wurden die Assistentenstellen abgebaut, was dazu führte, dass der Programmierer eine ihn schlechter versorgende Umgebung hatte, was seine Programmierkünste beeinflusste, da er sich jetzt um – für ihn und den Kunden – unwichtige und damit wertlose Tätigkeiten – wie Kaffee kochen, Cola holen und Pizza bestellen – kümmern musste. Tätigkeiten mit indirektem Kundenbezug hinsichtlich Wertschöpfung zu bewerten ist – wie dargestellt – schwierig. Gleichwohl sind diese Tätigkeiten wichtig und haben einen direkten Einfluss auf die Erschaffung von Wert (Wertschöpfung).

Lean is a Mindset – a mental model of how the world works.“

Mary & Tom Poppendieck [Pop14, S.3]

Der (End-)Kunde bestimmt nicht nur, was Wert darstellt, er bezahlt ihn auch.

Nur das was der (End-)Kunde bereit ist, als Wert zu akzeptieren (und damit auch zu bezahlen), stellt letzten Endes wirklich Wert dar. Alles, was dieser nicht akzeptiert, sei es, weil die Qualität zu schlecht ist oder es an seinen Bedürfnissen vorbei geht, ist Verschwendung.

Damit ist auch deutlich, warum Wartezeiten (Warten auf den Chef, warten auf Zuarbeit, warten auf Entscheidungen) und Wiederholungen (unklare Vorgaben erfordern eine erneute Bearbeitung, Projektneustart aufgrund (strategischen/personellen/…) Änderungen im Management) Verschwendung sind.

Für die Bewertung von Tätigkeiten gibt es eine einfache Regel in der Lean-Welt: „Wenn Du sie bei gleichem Endergebnis weglassen kannst, dann erzeugt sie keinen Wert!“ Damit sind indirekte Tätigkeiten wie Support- und Assistenzfunktionen mit erfasst.

Tabelle 1 listet die Verschwendungsarten auf [Gor13a, Gor13b, Ima97, Kos13, Ohn93]

Verschwendungsart

Beschreibung im Kontext Produktion [Gor13a]

Anwendung auf Kopfarbeit

Überproduktion

Herstellung von Produkten, für die kein Auftrag vorliegt Entwicklung und Unterhaltung von Produktfeatures/Services, die trotz Test am Kunden von diesem abgelehnt werden

Warten

Wartezeit von Mitarbeitern Wartezeit von Mitarbeitern

Transport

Transporte von Material Zu viele Emails, Beschaffen von Informationen, die eigentlich zur Verfügung stehen sollten

Zu starke Bearbeitung (Überbearbeitung)

Arbeitsvorgänge, die aufgrund der äußeren Umstände sehr lang dauern oder umständlich sind Entwicklung am Produkt, obwohl es fertig ist, alles beinhält, was der Kunde braucht

Lagerbestand

Nicht benötigte Halb- oder Fertigprodukte Entwicklung und Verfeinerung von Konzepten auf Vorrat

Bewegungen der Arbeiter

Bewegungen der Mitarbeiter, um Werkzeug und Material zu holen oder mehrfach dasselbe Werkzeug aufnehmen und ablegen Zu viele Meetings und ad-hoc Aktionen

Herstellung defekter Teile und Produkte

Produktion von Ausschuss oder Fehler am Produkt erst nach Abschluss des Fertigungsprozesses zu beheben Auslieferung fehlerhafter Produkte/Services

Fähigkeiten der Mitarbeiter nicht nutzen

Kreativität der Mitarbeiter nicht nutzen, um Unternehmensprozesse zu verbessern und damit den Wert des Produktes zu erhöhen Kreativität der Mitarbeiter nicht nutzen, um Unternehmensprozesse zu verbessern und damit den Wert des Produktes/Services zu erhöhen

Tabelle1: Verschwendungsarten [Gor13a, Gor13b, Ima97, Kos13, Ohn93]

Ermächtige die „Leute vor Ort“!

Womack, Jones und Ross erkannten als Hauptorganisationsmerkmal einer wirklich schlanken Fabrik: „Sie überträgt ein Maximum an Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf jene Arbeiter, die am Band tatsächliche Wertschöpfung am Auto erbringen …“[Wom92, S. 103].

So ist jeder Mitarbeiter am Fertigungsband ermächtigt, bei einem Problem oder Fehler dieses anhalten – und damit die gesamte Produktionslinie stoppen. Und zwar ohne Rücksprache mit einem Vorgesetzten oder Manager! Der Mitarbeiter trägt damit die Verantwortung für das Produkt, dessen Qualität und den gesamten Ablauf. Um die Qualität des Produktes wird sich an dem Ort gekümmert, an dem es entsteht. Und Manager und Vorgesetzte kümmern sich vor Ort mit um die Abstellung des Problems bzw. Fehlers.

Nur die „Leute vor Ort“ haben die Kompetenz, zu entscheiden, welche Tätigkeit Wert erzeugt und was sie brauchen, um diese ausführen zu können / um Wert erzeugen zu können. Nur sie haben den Einblick in Details und Zusammenhänge ihrer Tätigkeiten und deren Auswirkungen auf den Wert des Produktes. Daher brauchen sie die Freiheit, entscheiden zu können, was für die Erstellung von Wert sinnvoll und notwendig ist.

Um den Einzelnen zu unterstützen und ist es hilfreich, auf Teams zu setzen.

Die Lean Philosophie setzt eine Auffassung der Mitarbeiter nach der Theory Y von McGregor voraus [Pfe92,S. 55].

Reagiere unmittelbar auf Kunden!

Wenn der Kunde bestimmt, was Wert darstellt, dann sind seine Bedürfnisse und Anforderungen das Maß, an dem die Wertschöpfung ausgerichtet werden muss. Alles andere wäre Verschwendung! Seine Anforderungen und Reaktionen haben somit höchste Priorität, weil durch sie bestimmt wird, was Wert darstellt und was nicht.

Schneller Durchlauf (Flow) basierend auf Anforderung (Pull)!

Lean Production / Das System von Toyota setzt nicht auf Massenproduktion, sondern auf die schnelle Herstellung eines Fahrzeuges ohne Wartezeiten – d.h. die Durchlaufzeit wird minimiert, also die Zeit, die es vom Einbringen des ersten Bleches in die erste Maschine braucht bis das fertige Auto vom Band rollt. Während Massenproduktion die Belange des Herstellers optimiert, werden hier sämtliche Verschwendungen (z.B. durch Wartezeiten des Materials in Zwischenlagern) eliminiert und das Produkt optimal hergestellt. Dies wird als „One piece flow“ bezeichnet.

Und um Verschwendung (z.B. durch das Lagern von Zwischenprodukten) zu vermeiden, wird erst dann produziert, wenn der Kunde bestellt – also keine Produktion auf Vorrat. Und innerhalb der Herstellungskette produziert eine Stelle erst dann, wenn die in der Wertschöpfungskette nachgelagerte Stelle die eigene Leistung/ das eigene Produkt anfordert. Dies meint das Pull-Prinzip.

Da Wartezeiten Verschwendung darstellen, soll ein Auftrag bzw. ein Produkt so schnell wie möglich durch die Wertschöpfungskette fließen. Dabei ist das Pull-Prinzip entscheidend, da hierdurch Wartezeiten und Vorrat (eine weitere Verschwendung) vermieden wird.

Das Pull-Prinzip basiert auf einer ausschließlichen Nachfrage-Orientierung. Etwas wird nur dann produziert, wenn es die nachfolgende Stelle, also der Kunde anfordert.

Kernaussagen des Kapitels

  • Lean ist eine Philosophie, ein Denkstil, und keine Sammlung von Methoden und Techniken.

  • Lean basiert auf
    • der Konzentration auf Wertschöpfung („Mache nur Tätigkeiten, die Wert schaffen!),
    • der Verlagerung von Verantwortung und Kompetenz auf diejenigen, die den direkten Einblick haben („Ermächtige die „Leute vor Ort“!),
    • auf der ausschließlichen Fokussierung und Ausrichtung auf den Kunden („Reagiere unmittelbar auf Kunden!“) und
    • einem optimierten Ablauf auf Anforderungs-/Nachfragebasis („Schneller Durchlauf (Flow) basierend auf Anforderung (Pull)!“)

 

Weiterführende Literatur:

Verwendete Literatur:

Bös03 Bösenberg, D. & Metzen, H.: Lean Management. Vorsprung durch schlanke Konzepte. Velag moderne industrie, 1993.

Bun95 Bungard, W.: Lean Management auf dem Prüfstand. Beltz, PsychologieVerlagsUnion, 1995.

Dan12 Dannenhauer, R.: Geistes-Haltung: Wirtschaftlicher Erfolg in einer neuen Zeit. Verlag roger dannenhauer Transformation. 2012.

Gor13a Gorecki, Pawel; Pautsch, Peter: Praxisbuch Lean Managment. Der Weg zur operativen Excellence. Carl Hanser Verlag, München, 2013.

Gor13b Gorecki, Pawel; Pautsch, Peter: Lean Managment. Auf den Spuren des Erfolges der Managementphilosophie von Toyota und Co. Carl Hanser Verlag, München, 2013.

Ima97 Imai, Masaaki: Gemba Kaizen.® Permanente Qualitätsverbesserung, Zeitersparnis und Kostensenkung am Arbeitsplatz. Wirtschaftsverlag Langen Müller / Herbig, München, 1997.

Kos04 Koskela, L.: Moving on – beyond lean thinking. Lean Construction. Journal Vol1 #1 October 2004. Online verfügbar unter http://laurikoskela.com/download/75/ und http://usir.salford.ac.uk/9385/1/2004_Moving_On_Beyond_Lean_Thinking.pdf

Kos13 Kostka, Claudia; Kostka, Sebastian: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess. Methoden des KVP. Carl Hanser Verlag, München, 2013.

Ohn93 Ohno, Taiichi: Das Toyota-Produktionssystem. Campus, Frankfurt/Main, 1993

Pfe92 Pfeiffer, W. & Weiß, E.: Lean Management. Grundlagen der Führung und Organisation industieller Unternehmen. Erich Schmidt Verlag, 1992

Pop02 Poppendieck, M.: Principles of Lean Thinking. Online verfügbar unter http://www.leanessays.com/2002/11/principles-of-lean-thinking.html

Pop03 Poppendieck, M & Poppendieck, T.: Lean Software Development. An Agile Toolkit. AddisonWesley, 2003.

Pop07 Poppendieck, M & Poppendieck, T.: Implementing Lean Software Development. From Concept to Cash. AddisonWesley, 2007.

Pop14 Poppendieck, M & Poppendieck, T.: The Lean Mindset. Ask the right Questions. AddisonWesley, 2014.

Soh93 Sohn, K.-H.: Lean Management. Econ-Verlag, 1993

Wom90 Womack, J.; Jones, D. & Ross, D.: The Machine that changed the World. Rawsson – Macmillian, 1990.

Wom92 Womack, J.; Jones, D. & Ross, D.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie. Campus, 1992.

Wom96 Womack, J.; Jones, D.: Lean Thinking. Simon & Schuster, 1996

Wom97 Womack, J.; Jones, D.: Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen (Lean Thinking). Campus, Frankfurt/Main, 1997

 

Buch Kapitel 12: Lean Startup (1/2)
Buch Kapitel 11: Lean (1/2)

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