Buch Kapitel 12: Lean Startup (1/2)

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In diesem Kapitel erfahren Sie

  • warum Pläne nicht immer sinnvoll sind,
  • warum es heute keine Gewissheiten mehr gibt,
  • warum kleine Schritte besser als große Sprünge sind
  • und warum wir hinterher immer schlauer als vorher sind.

 

Lean Startup (1/2)

In der guten alten Zeit Ende des 19. Jahrhunderts hatte ein Mann eine Idee für ein Produkt. Und da er sich gute Geschäfte mit diesem Produkt versprach, beschloss er, ein Unternehmen zu gründen, um das Produkt herzustellen. Dazu erstellte er ein Konzept für das Produkt und plante die Umsetzung – Entwicklung und Herstellung des Produktes. Dazu zerlegte er den Plan in Teile und legte fest, wann was wie von wem zu machen war. Die Herstellung begann mit dem ersten festgelegten Schritt und ging Schritt-für-Schritt bis zum letzten vor. Schlussendlich war das Produkt fertig, die Kunden kauften es, anfangs direkt, später über Händler. Und für den Mann – nun war er Unternehmer – zahlte sich seine Investition in diese Produkt-Idee aus.

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Abbildung 1: Klassisches Planvolles Vorgehen

Kurz, das Vorgehen eines Unternehmers war einfach: Er hatte eine Idee, machte daraus einen Plan, der in Teilen zerlegt Stück-für-Stück umgesetzt wurde (s. Abbildung 1). Da meist die Nachfrage größer als das Angebot war, bestand ziemliche Gewissheit, dass die Kunden das Produkt – oft mangels Alternative – kaufen werden. Denn sie hatten das zu nehmen, was es gab, wie es Henry Ford ausdrückte: „Jeder Kunde kann ein Auto in jeder gewünschten Farbe haben, so lange es schwarz ist.“ Optimiert wurden allein die Belange des Herstellers, die des Kunden spielte keine Rolle. Die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs einer Idee, eines Produktes, war größer als die seines Scheiterns. Dies gab ausreichend Sicherheit für einen Unternehmer, etwas zu wagen.

Unsere Lösung – Ihr Problem

Leuchtreklame zu DDR-Zeiten auf der Zentrale des VEB robotron in Dresden

Auch war es nur eine Frage des Aufwands, die damals eingesetzten Technologien – wie Mechanik und Elektrik – zu beherrschen – je mehr und genauer man sich mit diesen befasste, desto besser verstand man sie. Die daraus entstehenden Produkte waren allenfalls kompliziert, es war nur eine Frage des Aufwands, diese zu Verstehen und zum Funktionieren zu bringen. Ein „mehr an Ingenieuren und Technikern“ war daher der entscheidende Wettbewerbsvorteil und etliche Unternehmen sind – z.B. im Automobilbau – nach den Anfangsjahren vom Markt verschwunden, weil sie den notwendigen Aufbau eines „mehr an …“ nicht finanzieren konnten.

Nennen wir diese Zeit, von Ende des 19. Jahrhunderts bis Mitte/Ende des 20. Jahrhunderts, die Zeit des „Wir-machen-ein-Produkt-und-die-Kunden-werden-kommen“-Konzepts. Es war die Zeit der maximalen Einfachheit (s. Kapitel 1 „Warum heute alles anders ist“ und 2 „Wie die maximale Einfachheit erreicht wurde …“).

Die Welt hat sich geändert

Das o.g. Vorgehen funktioniert heute nicht mehr! Durch u.a. folgende drei Entwicklungen veränderte sich die Welt (ausführlicher s. auch Kapitel 1 „Warum heute alles anders ist“):

  • Globalisierung und internationaler Wettbewerb veränderten Marktsituationen hin zu schnellerem und dynamischerem Wettbewerb mit neuen Marktregeln.

  • Anspruchsvollere Technologien – wie Computer und Software – führen zu komplexen Produkten und erfordern dadurch einen aufwändigeren, komplexeren Entwicklungsprozess.

  • Höherer Bildungsstandard und allgemeiner Wohlstand führten zu anspruchsvolleren Menschen als Mitarbeiter und Kunden.

Diese drei Entwicklungen – und insbesondere die Vernetzungen zwischen ihnen – führen zum Hauptproblem im Management der heutigen Zeit: Eine rasant und massiv gestiegene Unsicherheit auf allen Ebenen!

Für einen Unternehmer ist heute das Scheitern eines neuen Produktes – und dessen Geschäftsmodells – generell wahrscheinlicher als dessen Erfolg – durch diese gestiegene Unsicherheit. Zusätzlich gerät bei einem Misserfolg eines Produktes oft das gesamte Unternehmen in Schieflage, nicht nur bei Start-ups.

Die Kernfrage ist daher, wie mit dieser gestiegenen Unsicherheit umgehen? Gesucht ist eine Vorgehensweise, die mit der Unsicherheit umgehen kann und so das Risiko verringert.

Die Situation von Start-ups

Im Vergleich zu bestehenden Unternehmen haben es Start-ups besonders schwer: Sie agieren in maximaler Unsicherheit. Es ist völlig offen, ob

  • der angenommene Markt überhaupt existiert und wenn, ob er jemals die angenommene Größe erreicht,

  • Bedarf nach dem Produkt/Service besteht und wenn, ob dieser die angenommene Zahlungsbereitschaft auslöst,

  • das Geschäftsmodell funktioniert,

  • das Produkt/Service sich (technisch) realisieren lässt.

All dies sind Vermutungen, Hoffnungen und Wünsche. Oft kommt zusätzlich noch die Frage nach der Finanzierung des Start-ups dazu.

Start-ups sind daher darauf angewiesen, so wenig wie möglich Zeit und Geld zu verschwenden und so schnell wie möglich Erfolge zu erzielen. Etliche Start-ups sind gescheitert, weil sie zu viel Zeit und Geld in eine gute Idee gesteckt haben, aber mit einem falschen Produkt raus gekommen sind.

In der Start-up-Szene wird bisher – weil von Risikokapitalgebern so gefordert – meist planerisch vorgegangen: Der Entrepreneur schreibt einen Business-Plan – ein statischer Vorab-Plan – in einer forschungsähnlichen Arbeitsweise am Schreibtisch „im stillen Kämmerlein“. Bevor er mit der Produktentwicklung beginnt, trifft er Aussagen zur Größe der Geschäftsmöglichkeit, zum zu lösenden Problem, der angebotenen Lösung sowie zu Umsätzen, Gewinnen und Cash Flows der nächsten 5 Jahre. Steve Blank, der erfolgreich einige Unternehmen gegründet hat, meint dazu [Bla13]: „Außer Venture Capitalists und der ehemaligen Sowjetunion fordert niemand 5-Jahres-Pläne, um das komplett Unbekannte voraus zu planen.“ Entsprechend beträgt die Erfolgsrate bei Start-ups nur 25% [Bla13].

Die Lean Startup Methode

Eric Ries war in den Jahren 2001 bis 2008 an Gründung und Aufbau verschiedener Internet-Start-ups in den USA beteiligt und sammelte Erfahrungen in der Entwicklung von Geschäftsmodellen. Wie Ries zugibt, scheiterten einige dieser Unternehmen, weil das Geld ausging, bevor das Produkt fertig war.

Der Trick eines erfolgreichen Startups besteht darin, das Produkt fertig zu haben, bevor das Geld alle ist.

Eric Ries

Steve Blank, der zwischenzeitlich an der Universität in Berkeley Vorlesungen zu Unternehmertum gab, war einer der Investoren eines Start-ups, in dessen Geschäftsleitung Eric Ries war. Blank bestand im Gegenzug zur Finanzierung darauf, dass die Geschäftsleitung an seinen Vorlesungen als Gasthörer teilnahm. Dadurch kam Ries mit den Ideen von Blank in Kontakt, u.a. dem Testen von echten Produktfunktionen an echten Kunden und dem Messen von Kunden-Feedback.

Dies und seine Erfahrungen fasste Ries in seinem 2011 erschienenen Buch „The Lean Startup: How Constant Innovation Creates Radically Successful Businesses.“ [Rie11] (deutsch: „Lean Startup: Schnell, risikolos und erfolgreich Unternehmen gründen“ [Rie14]) zusammen. Mit diesem Buch leitete er eine „kopernikanische Wende“ ein: Statt umfangreicher (Vorab-)Planung ist das unmittelbare Feedback auf Hypothesen Ausgangspunkt für die nächsten Ideen und Schritte. Durch dieses iterative und inkrementelle Vorgehen wird schnell Klarheit über die Chancen der Produktidee (und damit der Geschäftsidee) erreicht: Lean Startup bedeutet den expliziten Umgang mit der Unsicherheit bei der Produkt- und Geschäftsmodellentwicklung. Lean Startup hilft, die Ungewissheit – und damit das Risiko – systematisch zu verringern.

Von Anfang an werden echte Kunden und Nutzer in die Produkt- und Geschäftsmodellentwicklung einbezogen. Dadurch ist nicht nur sichergestellt, dass das Produkt nur das enthält, was der Kunde bereit ist, zu bezahlen, sondern auch, dass Geld verdient wird. Und hier unterscheidet sich Lean Startup von bisherigen Ansätzen: Der Kunde ist nicht nur einbezogen, wenn es um Merkmale des Produktes geht, sondern auch, wenn es um das Geschäftsmodell geht: Durch sein Verhalten in den Tests bestimmt er die Art und Weise, wie mit dem Produkt Geld verdient wird.

Fail fast, fail early, fail cheap!

Dadurch erreicht Lean Startup sein Ziel, so einfach, schnell und billig wie möglich herauszufinden, ob eine Produkt- und Geschäftsmodellidee funktioniert oder nicht. Je früher in der Entwicklung von Produkt und Geschäftsmodell ein Nichtfunktionieren erkannt wird, desto weniger Geld und Zeit sind verloren, desto weniger Verschwendung entstanden. Daher nannte Ries die Methode auch Lean Startup (s.u.).

Wie Lean Startup funktioniert

Das Geschäftsmodell als die Art und Weise, wie mit einem neuen Produkt Geld verdient werden soll, baut auf einer Reihe von Vorannahmen und Hypothesen auf: Beide bringen Unsicherheit in das Geschäftsmodell. Zudem ist auch das Produkt noch nicht entwickelt, was weitere Unsicherheit bedeutet.

Im Kern geht es bei Lean Startup darum, diese Unsicherheit durch Lernen zu beseitigen. Und gelernt wird am besten an jenen, die letztendlich das Produkt kaufen und anwenden – echte Kunden und Nutzer. Es geht also darum, durch das Verhalten echter Kunden und Nutzer zu lernen.

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Abbildung 2: Der Lean Startup Cylce

 

Der Lean Startup Cycle (s. Abbildung 2) veranschaulicht dieses Lernen: Es wird etwas gebaut, mit dem gemessen und daraus gelernt wird. Eine Abfolge von „Bauen“ – „Messen“ – „Lernen“ bedeutet einen Durchlauf des Cycle.

Im ersten Schritt (Abbildung 3) wird ein minimales Produkt gebaut. Mit diesem sollen Hypothesen über Produkt, Kunden und Geschäftsmodell anhand genauer Messkriterien getestet werden. Es enthält daher nur die Produktmerkmale, die notwendig sind, um diese Hypothesen zu testen. Das Produkt muss weder perfekt noch schön sein – es kann durchaus noch nur auf dem Papier existieren.

Im zweiten Schritt (Abbildung 4) wird dieses minimale Produkt an echten Kunden in Interviews und Beobachtungen getestet. Dort, wo echte Kunden das Produkt kaufen oder anwenden werden.

Im dritten Schritt (Abbildung 5) werden die Messkriterien ausgewertet und die Ergebnisse mit den Hypothesen verglichen. Daraus ergeben sich Erkenntnisse und neue Hypothesen – beides führt zu einem neuen Testprodukt. Der Kreislauf beginnt von neuem.

Lean Startup2_OOPAbbildung 3: Schritt 1 – Bauen: Das minimale Produktes als Experiment

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Abbildung 4: Schritt 2 – Messen: An echten Kunden

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Abbildung 5: Schritt 3 – Lernen: Aus den Messergebnissen

Das Ergebnis eines Durchlaufs des Zyklus ist nicht sicher: Ausgehend von Vorannahmen und Hypothesen wird etwas gebaut, mit dem gemessen wird. In der Messung beweist sich, ob die Vorannahmen und Hypothesen richtig oder falsch waren. Egal, was eintritt, man hat etwas gelernt. Wenn man sich bzgl. des Ergebnisses eines Durchlaufes sicher wäre, bräuchte man den Durchlauf nicht zu machen – dies wäre dann Verschwendung.

Man lernt mehr aus Misserfolgen als aus Erfolgen.

Ein Durchlauf ist ein Experiment mit potentiell offenem Ausgang. Die Auffassung als Experiment beinhält die Möglichkeit des Scheiterns, d.h. die eingangs getroffenen Vorannahmen und Hypothesen wären dann falsch gewesen. Ein gescheitertes Experiment wird als wichtige Lernerfahrung aufgefasst: Man hat gelernt, was falsch war und daher nicht funktionierte. Dies ist oft wertvoller als eine Bestätigung.

Feiert Misserfolge!

Lean Startup bedeutet also Lernen durch Experimente im Kontext Produkt- und Geschäftsmodell-Entwicklung.

Die Grundidee von Lean Startup ist es nun, diese Experimente, den Zyklus, so schnell wie möglich zu durchlaufen. Dabei geht es nicht darum, die einzelnen Schritte so schnell wie möglich durchzuführen, sondern den kompletten Durchlauf. Es nutzt also z.B. nichts, schnell irgendetwas zu bauen, mit dem dann aber nichts gemessen werden kann – dies wäre Verschwendung. Daher werden die Experimente in entgegengesetzter Richtung geplant: Ausgehend von „Was wollen wir lernen?“ über „Was müssen wir dazu messen?“ zu „Was müssen wir dafür bauen?“ erhält man das passende minimale Produkt.

Den Gedanken der Lean-Philosophie entspricht, mit wenig Aufwand schnell zu lernen, d.h. schnell kleine Experimente durchzuführen. In der Anfangsphase geschieht das Überprüfen der Annahmen am einfachsten über Interviews (Hinweise hierzu gibt Ash Maurya in seinem Buch „Running Lean“). Später werden schrittweise vervollständigte Produktversionen eingesetzt.

Diese Produktversionen werden als möglichst minimale Produkte ausgeführt, dem Minimal Viable Product (MVP). Dieses enthält nur die Merkmale, die man überprüfen will. Dies kann auch bedeuten, dass das Produkt nur auf Papier „vorgeführt“ wird. Es geht nicht darum, etwas Schönes zu zeigen, sondern eine Annahme zu testen. Zu testen, ob Kunden das, was man testen will, annehmen.

Bevor man seine Annahmen durch ein Experiment validiert, muss man sich über das erwartete Ergebnis klar werden: Es muss vor dem Experiment klar definiert werden, was man als Ergebnis erwartet und wie man es messen will. Dies führt zu der o.g. Planung Lernen => Messen => Bauen.

Mit dem Business Modell Canvas hat Alexander Osterwalder [Ost 04, 10] ein Tool vorgestellt, mit dem systematisch und vollständig eine Geschäftsidee entwickelt und in der Umsetzung gesteuert werden kann. Auf einer Seite fasst der Canvas alle Aspekte zusammen:

  • das Angebot: Was das Produkt/der Service bietet,

  • die Marktseite: Kunden und der Zugang zu ihnen,

  • die Gewinn-Verlust-Rechnung: Kostenstruktur und Einnahmequellen,

  • die Infrastruktur: notwendige Aktivitäten, Ressourcen und Partner.

Da die Struktur eines Business Modells immer gleich ist, es immer auf denselben Bausteinen und Beziehungen zwischen diesen beruht und sich jeweils „nur deren Inhalt“ ändert, lassen sich Business Modelle mit einem Standard Canvas entwickeln.

Die Idee eines Canvas wurde auf andere Themen, u.a. auf Projekt- und Produktmanagement, angewandt und entsprechende Darstellungen entwickelt.

Um alle Hypothesen vollständig zu erfassen, zu strukturieren und zu beschreiben, hat sich der Business Model Canvas (s. Kasten „Business Model Canvas“) bewährt. Dieser Canvas ist kein fester Plan, sondern ein Arbeitsdokument, falsche Annahmen sollen durch bessere ersetzt werden.

„Jobs-to-be-Done“-Ansatz von Clayton Christensen

Clayton Christensen, Professor für Betriebswirtschaft an der Harvard Business School, geht davon aus, dass Kunden keine Produkte um ihrer selbst kaufen, sondern weil dieses Produkt einen „Job“ erledigen soll, wie Theodore Levitt sagte: „Kunden wollen keinen ¼ Zoll Bohrer, sie wollen ein ¼ Zoll Loch.

Als berühmtes Beispiel untersuchte Christensen, warum sich in einem bestimmten Schnellrestaurant an einem Highway nach Los Angeles in den Morgenstunden Milchshakes besonders gut verkauften. Als Ergebnis kam heraus, das Pendler diese als Frühstück kaufen, weil sie diese mit einem Strohhalm einhändig beim Fahren konsumieren können ohne sich zu vollzukrümeln und bis zum Mittagessen satt bleiben.

Bei der Entwicklung eines Produktes muss genau dieser Job für das Produkt herausgefunden werden.

Da die Annahmen an echten Kunden und Nutzern überprüft werden müssen, muss man das Gebäude verlassen, um diese zu treffen. Genau dies meint Steve Blank, wenn er sagt “Get out of the building!”: Man kann seine Annahmen nicht durch Nachdenken und Philosophieren überprüfen! Echte Kunden und Nutzer müssen so früh wie möglich mit den Ideen und Annahmen konfrontiert werden und so Feedback eingeholt werden. Nur im Dialog mit diesen erfährt man, welche Aufgaben ein Produkt erfüllen muss (s. Kasten „Jobs-to-be-Done“-Ansatz von Clayton Christensen) und was die Kunden bereit sind, als Lösung zu akzeptieren.

K12.3_Struktur_Lean_Startup_16Abbildung 6: Die Struktur von Lean Startup

Abbildung 6 zeigt die Struktur von Lean Startup: Das Gebaute wird echten Kunden gegeben und deren Verhalten gemessen. Daraus lernen die Produkt- und Geschäftsmodellentwickler, um etwas Neues zu bauen. Damit beginnt der Kreislauf von neuem.

Lean Startup legt Wert darauf, zuerst herausfinden, was die Kunden wirklich wollen, d.h. so lange zu lernen, bis nur bestätigte Annahmen vorhanden sind. Das Maß für Fortschritt ist bei Lean Startup daher Lernen und nicht die Anzahl umgesetzter Kundenanforderungen, da den Kunden ihre Anforderungen noch nicht klar sind. Dies unterscheidet Lean Startup von anderen, z.B. agilen, Methoden. Der Lernfortschritt wird z.B. an den Veränderungen im Business Modell Canvas deutlich.

Lean Startup ist also die Kombination aus iterativer und inkrementeller Produkt- und Geschäftsmodellentwicklung und schnellem Kunden-Feedback. Dadurch kann frühzeitig auf Fehlentwicklungen reagiert werden.

Durch Lean Startup wird die Produktentwicklung effizienter und effektiver, da schneller herausgefunden wird, wie ein auf dem Markt erfolgreiches Produkt funktioniert.

Buch Kapitel 12: Lean Startup (2/2)
Buch Kapitel 11: Lean (2/2)

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