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Wie die maximale Einfachheit erreicht wurde … (1/2)

Die I. Industrielle Revolution brachte mit Eisenbahn und Dampfschiffen Verkehrsmittel hervor, die die Welt vernetzten und Warenaustausch global ermöglichten – riesige Massenmärkte entstanden, hauptsächlich in Europa und den USA.

Gleichzeitig strömten in der Hoffnung auf ein besseres Leben Millionen Menschen in die boomenden Städte und in die USA. Sie standen als billige, aber ungebildete Arbeitskräfte zur Verfügung. Um sie trotzdem einsetzen zu können, musste Arbeit so einfach und so schnell erlernbar wie möglich sein.

Am Ende der I. Industriellen Revolution schöpften selbst qualifizierte Arbeiter die Leistungsfähigkeit von Maschinen und Material nicht mehr voll aus. Defizite in der Organisation und Koordination der Arbeit verhinderten eine höhere Produktivität.

In dieser Situation traten zwei Männer auf, die dies nachhaltig verändern sollten.

 

In diesem Kapitel geht es darum, wie die dramatische Reduzierung der Beschaffenheit der Arbeitstätigkeiten (Abbildung 1, s. auch Kapitel 1) gelang.

maximale Einfachheit
Abbildung 1: Die Beschaffenheit der Arbeitstätigkeiten verändert sich von kompliziert zu maximal einfach während der II. Industriellen Revolution (s.a. Kapitel 1)

Frederick Winslow Taylor

„Bisher stand die „Persönlichkeit“ an erster Stelle, in Zukunft wird die Organisation und das System an erste Stelle treten.“

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), US-amerikanischer Ingenieur, befasste sich intensiv mit der Steigerung der Effektivität von Arbeitsabläufen. Taylor arbeitete sich vom schnell vom Handlanger über Werkstattschreiber, Dreher, Vorarbeiter zum Meister hoch. Neben seiner Arbeit absolvierte er ein Fernstudium zum Ingenieur – seinerzeit ein Novum [WikiA].

Taylor ist zweifellos eine der umstrittensten Personen der Wirtschaftsgeschichte: Für die einen der Guru, der mit seiner „Wissenschaftlichen Betriebsführung“ (original „Scientific Management“) die Grundlage für ein Denken in Business Prozessen und damit extremen Produktivitätssteigerungen legte, für die anderen derjenige, der half, die Ausbeutung der Arbeiter zu maximieren.

Aus eigener Erfahrung als Arbeiter wusste Taylor, dass Arbeiter nicht das maximal mögliche leisteten: Einerseits waren die Arbeitsvoraussetzungen und -durchführung nicht optimal, andererseits versuchten sie, sich die Arbeit so leicht wie möglich zu machen und sich gegenseitig abzusprechen, um den Ausstoß so gering wie möglich zu halten [Heb99]. Denn die Unternehmen wussten nicht, wie viel ein Arbeiter zu leisten in der Lage war.

Taylor wollte die Produktivität der Arbeiter steigern, allerdings ohne dass diese sich mehr anstrengen mussten. Sein Ziel war

„das Verhältnis zwischen Arbeitserfolg und den dafür aufgewendeten Mitteln vernunftmäßiger, richtiger zu gestalten.“ (Rudolf Roesler in seinem Vorwort zu [Tay19]).

Um dies zu erreichen, führte Taylor systematische Methoden- und Zeitstudien durch, um herauszufinden, wie eine Tätigkeit am effizientesten ausgeführt werden konnte. Hatte er dies herausgefunden, definierte er es als Standard, den alle Arbeiter genau so und nur so auszuführen hatten. Das Einhalten des Standards wurde von einer neuen Gruppe von Mitarbeitern überwacht: Den Managern.

Damit die Arbeiter sich auf ihre eigentlichen Tätigkeiten – die Produktion – konzentrieren konnten, musste Taylor sie von allen nicht-produktiven Tätigkeiten entlasten.

Taylor erleichterte also die Tätigkeiten der Arbeiter und erhöhte gleichzeitig ihre Produktivität, in dem er

  1. ihnen den besten Weg zur Durchführung ihrer Tätigkeiten („Best Practices“) an die Hand gab und
  2. sie von allen planenden und koordinierenden Tätigkeiten befreite, indem er das Management schuf.

Taylor entwickelte zur Unterstützung seines Systems ein „Differentielles Stücklohn-System“, bei dem die Arbeiter bei Erfüllen der Normen mehr, bei Unterschreiten der Norm weniger verdienten.

Taylor „wissenschaftliche Regeln“ zusammengefasst[Zol13]:

  1. Wähle für eine bestimmte Arbeit die geeignetste Person.
  2. Lehre dieser Person die effizientesten Arbeitsmethoden und Bewegungen für diese Arbeit.
  3. Belohne höhere Leistung durch höhere Bezahlung.

Taylors „Scientific Management“ bedeutet also nicht nur systematische Methoden- und Zeitstudien, sondern ist darüber hinaus Ausdruck eines neuen Leistungs- und Effizienzdenkens [Sta90].

Der eingangs zitierte Satz wird für oft die Menschenverachtung des Taylorismus zitiert. Dabei ist dieser aus dem Zusammenhang gerissen – der vollständige Absatz lautet [Tay19]:

„Die bisher vorherrschende Auffassung ist recht klar in den Worten ausgedrückt: „Die Großen der Industrie werden geboren, nicht erzogen.“ Man war der Ansicht, wenn man nur den richtigen Mann fände, so könne die Art der Führung des Geschäftes ruhig ihm überlassen bleiben. In Zukunft wird man verstehen lernen, daß „erstklassige“ Menschen sowohl richtig geschult als auch von der Natur dazu geschaffen sein müssen. Auch ein außergewöhnlicher Mann kann mit Hilfe des alten Systems des persönlichen Regimes nicht hoffen, mit einer Anzahl von Durchschnittsmenschen Schritt zu halten, die, entsprechend organisiert, wirksam zusammenarbeiten.

Bisher stand die „Persönlichkeit“ an erster Stelle, in Zukunft wird die Organisation und das System an erste Stelle treten. Daraus ist aber nicht etwa der Schluß zu ziehen, daß man keine bedeutenden Persönlichkeit mehr braucht. Im Gegenteil, die Aufgabe eines jeden guten Systems muß es sein, sich erstklassige Leute heranzuziehen, und bei systematischem Betrieb wird der beste Mann sicher und schneller in führende Stellung gelangen als je zuvor.“

Best Practices

Im Vorwort zur deutschen Ausgabe von Taylors „Scientific Management“ beschreibt Rudolf Roesler, der deutsche Herausgeber des Buches:

Taylors System besteht, kurz gesagt, in einem wissenschaftlichen Studium jeder einzelnen Arbeit, jedes Handgriffes, jeder Bewegung, so unbedeutend sie auch sein mag, in der Schaffung von Normalien für Methoden und Werkzeuge, bei deren Anwendung der Verlust an Kraft und Zeit am geringsten ist, in der Erziehung der Arbeiter zur Anwendung der neuen Methoden, so daß ihre Arbeitskraft voll ausgenutzt wird, ohne sie zu überanstrengen, und in der Erhaltung dieses Zustandes.“[Tay19].

Taylor ging es nur um die Erhöhung der Produktivität, nicht um die Steuerung eines Auftrags [Zol13]. Der Schlüssel dazu lag für ihn in der Optimierung und Standardisierung der Abläufe, Handgriffe und Werkzeuge.

Für ihn war die Leistung eines Arbeiters zu sehr abhängig von seinen individuellen Fähigkeiten, Wissen und Erfahrungen. Er wollte herausfinden, wie eine Tätigkeit bestmöglich ausgeführt werden kann und dies auf alle Arbeiter übertragen.

Er war der Meinung, dass es immer jemanden gibt, der – aus welchen Gründen auch immer – besser (d.h. schneller) als jeder andere war. Diesen galt es zu finden und zu analysieren, was er besser macht, und sein Vorgehen zum Standard für alle zu machen: Die Vorgehensweise der Besten wird zum Vorgehen für alle (= Best Practice)

Best Practice: Das Vorgehen der Besten wird zum Vorgehen für alle.

Zeitstudien waren für Taylor das Mittel der Wahl: Wer für eine Tätigkeit weniger Zeit benötigte, war zwangsläufig besser. Hatten andere vor ihm (z.B. Adam Smith und Charles Babbage) in ihren Studien die jeweilige Gesamtzeit für eine Arbeit erfasst, so interessierte sich Taylor für die Zeiten einzelner Handgriffe. Er beobachtete, dokumentierte und analysierte jede einzelne ausgeführte Aktivität. Aus diesen Daten entwickelte Taylor Instruktionsblätter für die Arbeiter. Diese enthielten

„alle detaillierten Angaben für die Ausführung der Arbeit, einschließlich der Daten für die Einstellung der Maschinen und die für die Ausführung eines bestimmten Arbeitsauftrages gültige Zeit mit Angaben über die Dauer der einzelnen Arbeitsschritte ([Cop23] zitiert nach [Heb99 S.28]).

Mit Instruktionsblättern lang das Wissen der Besten nun in den Händen des Unternehmens und machte es unabhängig von teuren Fachkräften: Aus dem Handwerker in den Unternehmen vor seiner Zeit machte Taylor den Arbeiter in den Unternehmen seiner Zeit. Der Arbeiter musste die Tätigkeiten nur noch gemäß den Instruktionen ausführen, ohne zu wissen, warum.

Gleichzeitig vollzog Taylor die Trennung von Kopf- und Handarbeit: Planung und Steuerung waren von nun ab von der Ausführung der Tätigkeiten getrennt:

  • Die Erfassung dieses Wissens und die Planung der Aus- und Durchführung der Tätigkeiten legte Taylor in den Händen eines Planungsbüros, in dem Ingenieure arbeiteten.
  • Die Überwachung der Tätigkeiten der Arbeiter legte er in die Hände des neu geschaffenen Managements. Es gab damit erstmals Angestellte im Unternehmen, die nicht mehr selbst arbeiteten, sondern andere koordinierten.

Management

Taylor erkannte, dass die Koordination der Tätigkeiten in den Unternehmen ineffizient war. In seinem Buch „Shop Management“ schrieb er 1903 (in [Tay47] zitiert nach [Heb99 S.34]):

„Praktisch alle größeren Betriebe … sind auf eine Weise organisiert, die man als die Militärische Organisation bezeichnen kann. Die Befehle des Generals werden durch die Obersten, Majore, Hauptleute, Leutnants und Unteroffiziere an die Leute weitergegeben. Auf dieselbe Art gehen in industriellen Betrieben die Befehle vom Leiter über die Abteilungsleiter, die Werkstattmeister und die Vorarbeiter zu den Ausführenden. In einem solchen Betrieb sind die Aufgaben der Meister und Vorarbeiter so umfangreich und verlangen eine derartige Menge von Spezialkenntnissen, verbunden mit einer solchen Vielfalt an natürlichen Fähigkeiten, dass nur Männer, die schon über unübliche Qualitäten verfügen und viele Jahre besonderer Ausbildung hinter sich haben, ihre Aufgaben auf befriedigende Weise bewältigen können“.

Wie bei den Arbeitern war der Erfolg der Meister – und damit des Unternehmens – zu sehr abhängig von den Fähigkeiten der einzelnen Person. Und durch Taylors System wurden die Tätigkeiten der Meister noch umfangreicher, neu kamen hinzu: Zeiterfassung, Tätigkeitsanalyse, Erstellen der Instruktionsblätter, Auswahl und Schulung der Arbeiter. Wurden bisher diese Tätigkeiten in Personalunion ausgeführt, so teilte Taylor diese nach Funktionen. Jede dieser Funktion sollte nun jeweils von einer speziellen Person ausgeführt werden: Das Funktionsmeister-Prinzip entstand [Zol13]:

  • Gang Boss („Rottenführer“ bzw. Verrichtungsmeister): Er achtet darauf, dass die Arbeit nach den Ausführungsbestimmungen erledigt wird, immer ein Werkstück bearbeitet wird und alle Hilfsmittel und Materialien vorhanden sind.
  • Speed Boss (Geschwindigkeitsmeister): Er überwacht die Maschinenlaufgeschwindigkeit und kontrolliert die Arbeitsintensität.
  • Inspector (Prüfmeister): Er ist für die Qualität und Kontrolle der Arbeitsprodukte zuständig.
  • Repair Boss (Instandhaltungsmeister): Ihm obliegt die korrekte Wartung der Maschinen, Werkzeuge und Arbeitsplätze.
  • Shop Disciplinarian (Aufsichtsbeamte): Er kümmert sich um die Aufrechterhaltung der nötigen Disziplin. Bei wiederholter Pflichtverletzung führt er Bestrafungen durch.

Bei dieser mehrdimensionalen Matrixorganisation ist nicht verwunderlich, dass Taylor das Funktionsmeister-Prinzip nicht durchsetzen konnte.

Was von seinen Arbeiten bleibt, ist die Trennung von Kopf- und Handarbeit: Planung und Steuerung wurden von der Ausführung der Tätigkeiten getrennt – der Beruf des Managers war erfunden. Durch die Definition neuer Ausgabenbereiche entstand Management im funktionalen Sinn und Kontrolle im Sinne von Disziplinierung und Überwachung wird neben Planung (als Arbeitsvorbereitung) zur wichtigsten Managementaufgabe [Sta90].

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