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In diesem Kapitel erfahren Sie

  • Warum bisherige Motivationsmethoden nicht mehr/immer weniger greifen.
  • Was an intrinsischer Motivation anders ist.
  • Was Kopfarbeiter brauchen, um motiviert zu sein.

  • Warum Sinn wichtig ist.

Wie Motivation gelingt (1/2)

Viele der zum Thema „Motivation“ erschienenen Bücher gehen implizit und (mehr oder weniger) unbewusst von einem Menschenbild aus, das der Theorie X entspricht: Der Mensch ist dumm und faul und muss zu seinem Glück gezwungen werden. Entsprechend sind die getroffenen Vorschläge zu Vorgehensweisen, Mitteln und Methoden – dies entsprechen dem Prinzip „Zuckerbrot und Peitsche“.

Management bedeutet vielmehr Bedingungen zu schaffen, damit Menschen ihre beste Leistung erbringen können.

Jeff Gunther, Unternehmer (zitiert nach [Pin10 S.106])

Wirkliche Motivation kommt von innen, entsteht aus dem Menschen heraus. Jeder Mensch ist anders, hat seine eigenen Erfahrungen gemacht, ist seinen eigenen Weg bis hierhin gegangen. Er hat daher seine eigene Innenwelt, aus der sich seine Motivation speist. Die Motivation jedes Menschen ist individuell und speziell – allgemeine Ratschläge und Tipps funktionieren nicht.

Motivation gelingt, aber anders, als wir bisher dachten.

Dieses Kapitel basiert u.a. auf dem Buch „Drive. Was sie wirklich motiviert“ von Daniel H. Pink [Pin10], dem Buch „Bessere Ergebnisse durch selbstbestimmtes Arbeiten“ von Cali Ressler und Jody Thompson [Res09] und den Konzepten von Viktor Frankl.

Ein anderes Menschenbild

Daniel Pink schlägt in seinem Buch [Pin10] ein anderes, neues Menschenbild vor. In Anlehnung an die Typen X- und Y der Theorie X-Y von McGregor (s. Kapitel 3 „3_Menschenbild, Vertrauen und Motivation“) nennt er es Typ-I – den intrinsisch motivierten Menschen. Dieser Typ I zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

  • Er zieht seine Befriedigung aus der Tätigkeit selbst statt aus äußeren Belohnungen als Ergebnis einer Tätigkeit. Sein Verhalten basiert auf intrinsischen Wünschen [Pin10 S.97].
  • Hauptmotivator ist die Ungezuwungenheit, die Herausforderung und der Sinn des Vorhabens selbst – die Motivation kommt aus der Aufgabe. Andere Belohnungen sind hauptsächlich als eine Art Bonus willkommen [Pin10 S.98].
  • Typ-I-Verhalten ist erzeugt, nicht angeboren, da es zum Teil von universellen menschlichen Bedürfnissen herrührt – Daher kann jeder ein Typ I werden [Pin10 S.99].
  • Die Leistung der I-Typen übertrifft auf lange Sicht fast immer die der X-Typen,weil sie hart arbeiten und sich auch bei Schwierigkeiten nicht von ihrem Weg abbringen lassen, weil sie das innere Verlangen haben, ihr Leben zu lenken, etwas über die Welt zu erfahren und etwas zu schaffen, das Bestand hat [Pin10 S.99].
  • Der Typ-I verschmäht weder Geld noch Anerkennung: Eine angemessene und faire Entlohnung stellt für ihn bloß sicher, nicht mehr an Geld denken müssen und sich auf die Arbeit konzentrieren können. I-Typen freuen sich über Anerkennung für ihre Leistungen – weil Anerkennung eine Form von Feedback ist. Im Gegensatz zum X-Typ ist aber Anerkennung für sie kein Ziel an sich [Pin10 S.99/100].
  • Typ-I-Verhalten ist eine erneuerbare Energiequelle: Es baut auf intrinsischer Motivation auf, schöpft aus jenen Ressourcen, die leicht auffüllbar sind und wenig Schaden anrichten [Pin10 S.100].
  • Typ-I-Verhalten begünstigt besseres physisches und mentales Wohlbefinden: All jene, die auf Selbstbestimmtheit und intrinsische Motivation ausgerichtet sind, haben ein höheres Selbstwertgefühl, bessere zwischenmenschliche Beziehungen und ein größeres allgemeines Wohlbefinden als extrinsisch motivierte Menschen [Pin10 S.100/101].
  • Typ-I-Verhalten ist selbstbestimmt: Es ist dem Zweck gewidmet, in einer bedeutenden Aufgabe immer besser und besser zu werden. Es verbindet das Streben nach Vortrefflichkeit mit einem höheren Ziel – einem Ziel, das über die Person hinaus geht [Pin10 S.101].
  • Typ-I geht davon aus, dass Menschen Verantwortung übernehmen möchten – und dass der Weg zu diesem Ziel darin besteht, sicherzustellen, ihnen Kontrolle über ihre Aufgabe, ihre Zeit, ihre Vorgehensweise und ihr Team zu gewähren [Pin10 S.132].
  • Typ-I-Verhalten hängt von drei Faktoren ab, auf im Folgenden eingegangen wird:
    • Selbstbestimmung (Englisch original: Autonomy)
    • Perfektionierung (Englisch original: Mastery)
    • Sinnerfüllung (Englisch original: Purpose)

Gehen wir nun vom Typ-I-Menschenbild aus, verändert sich – auch wenn es sich nur eine selbst erfüllende Täuschung ist – alles.

Selbstbestimmung

Ich sehe das Ganze viel mehr als Partnerschaft zwischen mir und den Mitarbeitern. Sie sind keine Ressourcen. Sie sind Partner.

Jeff Gunther, Unternehmer (zitiert nach [Pin10 S.108])

Das Ergebnis der manuellen Tätigkeiten früherer Zeiten war hauptsächlich davon abhängig, wie lange jemand täglich am Fließband arbeitete. Aus dieser Zeit kommt die Denkweise, dass Anwesenheitszeit am Arbeitsplatz für Quantität (und Qualität) des Arbeitsergebnisses ausschlaggebend ist. Leider ist das bei Kopfarbeit nicht so: manche sind Nachts am produktivsten – andere sehr früh am Morgen, manche im ruhigen Zimmer in ihrer Wohnung – andere in ihrem Lieblingscafé. Anwesenheit an einem Arbeitsplatz in einem Büro irgendwo in der Stadt hindert möglicherweise diese Menschen daran, ihr Bestes zu geben. Daher muss statt Anwesenheit das Ergebnis der Arbeit zählen. (Vermutlich ist ein Hauptgrund für die notwendige Anwesenheit an Arbeitsplätzen, dass auf diese Art einfach und bequem Kontrolle ausgeübt werden kann. Kontrolle und Kopfarbeit schließen sich aber gegenseitig aus, s.o.)

Lt. Duden meint Selbstbestimmung „Unabhängigkeit des bzw. der Einzelnen von jeder Art der Fremdbestimmung“ [Dud1]. Selbstbestimmung im Kontext Arbeit meint, die Freiheit zu haben, selbst bestimmen zu können, was wie wann wo und mit wem ich (be)arbeite.

Die Kunst liegt darin, seine Grenzen abzustecken. Das ist Selbstbestimmung, die ich am meisten schätze. Die Freiheit, meine Grenzen selbst bestimmen zu können.

Seth Godin (zitiert nach [Pin10 S.117])

Das Gegenteil von Selbstbestimmung ist Kontrolle: Kontrolle führt zu Pflichterfüllung – Selbstbestimmung führt zu Engagement [Pin10 S.136].

Selbstbestimmung bedeutet nicht Unabhängigkeit und Individualismus. Selbstbestimmung meint Handeln aufgrund von Wahlmöglichkeiten. Man kann gleichzeitig selbstbestimmt und auch glücklich voneinander abhängig sein. Selbstbestimmung scheint ein eher menschliches als ein westliches Konzept zu sein – sie stellt etwas dar, das Menschen suchen und das ihre Lebensqualität verbessert [Pin10 S.111].

Ein höheres Maß an Selbstbestimmung muss nicht zwangsläufig weniger Verantwortung bedeuten. Menschen müssen für ihre Arbeit verantwortlich sein und es gibt verschiedene Möglichkeiten dies zu erreichen – je nach Menschenbild [Pin10 S.132]:

  • Das Menschenbild nach Typ X geht davon aus, dass Menschen sich bei zu viel Freiheit drücken, dass Selbstbestimmung ein Weg ist, um Verantwortung zu meiden.
  • Das Menschenbild nach Typ I geht davon aus, dass Menschen Verantwortung übernehmen wollen. Und dass sie dazu die Kontrolle über ihre Aufgabe, ihre Zeit, ihre Vorgehensweise und ihr Team brauchen.

Auch hier bestimmen wieder die Annahmen das Ergebnis.

Studien haben gezeigt, dass wahrgenomme Kontrolle ein wichtiger Bestandteil der Zufriedenheit jedes Einzelnen ist. Worüber jedoch Menschen Kontrolle haben möchten, ist in der Tat sehr unterschiedlich … Unterschiedliche Menschen haben unterschiedliche Bedürfnisse, deshalb wäre es am besten, den Arbeitgeber herausfinden zu lassen, was dem einzelnen Mitarbeiter wichtig ist

Tony Hsieh, Geschäftsführer von Zappos (zitiert nach [Pin10 S.133])

Ein Konzept, dass nicht nur den Mitarbeitern maximale Selbstbestimmung gibt, sondern dem Unternehmen gleichzeitig mehr und bessere Ergebnisse liefert, bietet ROWE (Results-Only Work Environment) [Res09, Pin10 S.105ff]. Statt Anwesenheit zählen Ergebnisse – und nur Ergebnisse. Wie wann und wo der Mitarbeiter seine Leistung erbringt, ist egal, solange das Ergebnis stimmt. Die allereinfachste Definition eines Results-Only Work Environment lautet [Res09 S.66]:

Jeder kann tun und lassen, was er will und wann er will, solange die Arbeit getan wird.

Da dem ROWE-Konzept ein Typ-I-Menschenbild zugrunde liegt, basiert Widerspruch zu diesem Konzept (und der Definition) einzig und allein darauf, dass man einem anderen Menschenbild anhängt. Dies ist kein Vorwurf, sondern zeigt nur, wie tief wir noch in alten, nicht mehr zeitgemäßen Vorstellungen stecken.

Zudem lohnt sich Selbstbestimmung für Unternehmen: Firmen, die auf Selbstbestimmung setzten, hatten in einer Studie eine vier mal höhere Wachstumsrate und erwirtschafteten ein Drittel mehr Umsatz als kontrollorientierte Firmen [Pin10 S. 112].

Wie Beispiele aus der Praxis zeigen, braucht Typ-I-Verhalten die Selbstbestimmung über folgende vier Bereiche [Pin10 S.115]:

  • Aufgabe: was Menschen tun,
  • Zeit: wann sie es tun,
  • Vorgehensweise: wie sie es tun und
  • Team: mit wem sie es tun.

Aufgabe

Selbstbestimmung bzgl. Aufgabe meint die Freiheit darüber, selbst entscheiden zu können, was man macht, seinen Ideen nachgehen und diese zu Projekten entwickeln zu können.

Derartige Autonomiemaßnahmen haben sich in vielen Bereichen bewährt – und bieten eine vielversprechende Quelle für Innovationen und sogar für institutionelle Reformen. Sie sind in einer Wirtschaft, die nach kreativen, nicht routinemäßigen und konzeptuellen Fähigkeiten verlangt, unbedingt notwendig [Pin10 S.120].

Stellen Sie gute Mitarbeiter ein und lassen Sie sie in Ruhe arbeiten.

William McKnight, Präsident und Vorsitzender von 3M (zitiert nach [Pin10 S.116])

Einige sehr innovative Unternehmen wie Google und Atlassian gestehen ihren Mitarbeitern 20% der Arbeitszeit für eigene Ideen zu – 20% der gesamten Arbeitszeit und nicht nur einen Tag im Monat wie der „FedEx-Day“. Motivation für dieses Vorgehen ist die Erfahrung, dass viele Produkte (wie die „Post-it-Sticker“ von 3M) und Services (wie das Email-Angebot „Google Gmail“, der Nachrichtenaggregator „Google News“, der Landkartendienst „Google Maps“ oder der Anzeigendienst „Google AdSense“, der mittlerweile ein Viertel zu Googles Umsatz beiträgt) nicht aus regulären, offiziellen und geplanten Projekten entstanden, sondern aus „Privatideen“ von Mitarbeitern. Neu ist diese Idee aber nicht: Schon 1995 schreibt Reinhard K. Sprenger [Spr95 S. 209] über 3M: „Mittlerweile allseits bekannt dürfte ja auch die Tatsache sein, daß diese Firma ihren Forschern einen frei verfügbaren Zeitanteil von bis zu 25% einräumt, um ihrer Experimentierfreude freien Lauf zu lassen: „Spielwiese“ für die eigene Motivation.“

Sie bestimmen, was sie machen wollen.

George Nelson, Designchef bei Herman Miller (zitiert nach [Pin10 S.120])

Darüber hinaus wurde bei jenen Mitarbeitern, die von ihren Vorgesetzten „beim selbstständigen Arbeiten“ unterstützt wurden, eine höhere Arbeitszufriedenheit festgestellt. Die Vorgesetzten betrachteten Sachverhalte auch aus der Perspektive der Mitarbeiter, gaben hilfreiches Feedback und Informationen. Sie ließen ihnen freie Hand bezüglich der Vorgangsweise und des Zeitplans und ermutigten sie zu neuen Projekten. Die daraus resultierende größere Zufriedenheit der Mitarbeiter führte wiederum zu besseren Leistungen [Pin10 S.112].

Selbstbestimmung über eine Tätigkeit ist einer der wichtigsten Aspekte intrinsischer Motivation hinsichtlich Arbeit [Pin10 S.119].

Zeit

Selbstbestimmung bzgl. Zeit meint die Freiheit darüber, selbst entscheiden zu können, wann gearbeitet, was wann bearbeitet und wie lange etwas bearbeitet wird.

In der Vergangenheit wurde Arbeit primär durch Zeiteinsatz definiert, das Ergebnis war von sekundärer Bedeutung. Wir müssen dieses Modell ändern, ganz egal, um welche Branche es sich handelt.

Cali Ressler, Unternehmensberaterin und eine der beiden Autorinnen des ROWE-Buches [Res09] (zitiert nach [Pin10 S.125])

Aus der Zeit überwiegend manueller Tätigkeiten resultiert die Kontrolle nach Anwesenheit und Vorgabe von Zeitzielen. Untersuchungen ergaben, dass Anwälte sich mehr auf den (Zeit-)Einsatz als das Ergebnis für den Kunden konzentrieren, wenn man ihnen ein Zeitziel vorgibt (z.B. 2000 abrechenbare Stunden pro Jahr) [Pin10 S.122].

Wenn Belohnungen auf Zeit basieren, dann ist Zeit genau das, was Firmen bekommen. Ziele dieser Art können Schaden anrichten, wie intrinsische Motivation vernichten, Eigeninitiative untergraben und unethisches Verhalten hervorrufen [Pin10 S.122].

What gets messured, gets managed.

Peter Drucker

Bei kreativen Tätigkeiten – also Tätigkeiten, wie denen eines Rechtsanwaltes, die nicht routinemäßigen Arbeiten entsprechen – gibt es keine einheitlichen und vorhersagbaren Verbindungen zwischen der Zeit, die jemand braucht, und dem Ergebnis, was er produziert [Pin10 S.123].

Auch hier bestimmt das Menschenbild wieder das Ergebnis: Wenn wir davon ausgehen, dass Menschen grundsätzlich gute Arbeit leisten wollen – also intrinsisch motiviert sind – , dann sollten sie den Freiraum bekommen, den sie brauchen, um sich voll auf die Arbeit selbst zu konzentrieren und nicht auf die Zeit, die sie dafür benötigen [Pin10 S.123]. Zudem ist es ohne Souveränität über seine Zeit beinahe unmöglich, über sein Leben selbst zu bestimmen [Pin10 S.124].

Vorgehensweise

Selbstbestimmung bzgl. Vorgehensweise meint die Freiheit darüber, selbst entscheiden zu können, wie man das Ziel erreicht, bzw. eine Aufgabe so zu erledigen, wie man es selbst für richtig hält [Pin10 S.126].

Statt Vorgaben und Regeln, was wie zu erledigen ist, erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit, ihre Tätigkeiten so zu erledigen, wie sie es selbst für richtig erachten.

Jene Männer und Frauen, denen wir Autorität und Verantwortung übertragen, möchten, wenn sie gut sind, ihre Arbeit auf ihre eigene Art und Weise erledigen.

William McKnight, Präsident und Vorsitzender von 3M (zitiert nach [Pin10 S.116])

So überlässt es z.B. Zappos, ein Online-Schuhhändler, der mittlerweile zu Amazon gehört, es seinen Mitarbeitern, wie sie ihre Aufgabe, die Kunden gut zu bedienen, erfüllen. Es erfolgen keine Überwachung von Kundengesprächen oder von Dialogvorgaben. Das Ergebnis ist eine minimale Personalfluktuation und ein Platz unter den Top Ten der besten amerikanischen Unternehmen bzgl. Kundenzufriedenheit.

Team

Selbstbestimmung bzgl. Team meint die Freiheit darüber, selbst entscheiden zu können, mit wem man zusammenarbeitet. Dies ist z.B. einer der Gründe, warum sich Menschen selbständig machen [Pin10 S.128].

Wie Unternehmen dies umsetzen können, zeigen zwei Beispiele [Pin10 S.129]:

  • Whole Foods: neue Mitarbeiter arbeiten 30 Tage in ihrem zukünftig potentiellem Team und die Teammitglieder entscheiden dann gemeinsam, ob die Person übernommen wird.
  • W.L. Gore & Partner: Wer ein Team leiten möchte, muss jene Personen mitbringen, die gerne für sie oder ihn arbeiten möchten.

Zahlreiche Studien belegen, dass Mitarbeiter, die in selbst zusammengestellten Team arbeiten, zufriedener sind als Mitarbeiter traditioneller Teams [Pin10 S.131].

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