Buch Kapitel 1: Warum heute alles anders ist 1/2

(Bitte um Feedback zu diesem Kapitel) Warum heute alles anders ist (1/2) Seit Anbeginn der Menschheit machten die Menschen sich das Leben einfacher. Sie wurden sesshaft, domestizierten Tiere, erfanden Werkzeuge, organisierten sich in Arbeitsteilung und schufen unvorstellbaren Reichtum. Wie kam es dazu? Im folgenden wird die Veränderung der menschlichen (Arbeits-)Tätigkeiten in drei Epochen der Menschheit dargestellt: Die Neolithische Revoluti...

Multitasking im Job: Die kleine Unterbrechung zwischendurch kostet 450 Mrd. US-Dollar

Multitasking im Job durch die kleine Unterbrechung zwischendurch kennen wir alle: Der Anruf hier, die Frage eines Kollegen ("Darf ich Dich was fragen ...?") da und "mal schnell das zwischendurch machen". Dabei ist schon länger bekannt, dass Multitasking nichts bringt: Hirnforscher Manfred Spitzer zeigt z.B. in einem Artikel in Bezug auf Mediennutzung, dass Multitasker oberflächlicher sind, andere Artikel nennen gleiches für den Arbeitskontext (Bsp1, Bsp...

Der Erfolg von agilen Transitionen (2): Ausweg aus dem Dilemma

Wie kann der Ausweg aus dem Dilemma "Der Mitarbeiter leistet in gleicher Zeit mehr, bekommt aber das gleiche Gehalt wie vorher. Seine Produktivitätssteigerung durch agiles Vorgehen zahlt sich für ihn nicht aus!" aussehen? Wenn wir von der hier skizzierten Ungleichung ausgehen, können wir das Dilemma (aus Mitarbeitersicht) wie folgt zusammenfassen: gleiche Arbeitszeit, gleicher Lohn, mehr Leistung. Es ergeben sich folgende Auswege: Verringern der

Der Erfolg von agilen Transitionen (1): De-Motivation des Mitarbeiters

Letzte Woche hatte ich wieder ein Gespräch zum Erfolg von agilen Transitionen. Jemand hat die Mitarbeiter extern hat qualifizieren lassen und führt nun Schritt-für-Schritt Scum selbst ein. Ohne Berater. Finde ich gut, ist ja kein Hexenwerk. Und da jeder Kontext einer agilen Transition ein anderer ist, gibt es keine allgemein gültigen Best-Practices. Bei solchen Begegnungen spüre ich immer den Enthusiasmus für und die Erwartungen an agiles Vorgehen. Und ...

Mit Agilen Methoden wird der Taylorismus überwunden

Ich stoße immer wieder auf Verwunderung und intensivere Reaktionen, wenn ich meine: Mit Agilen Methoden wird der Taylorismus überwunden. Es geht aus meiner Sicht darum, den Taylorismus zu überwinden, da dieser bzgl. der Aufgaben von heute und morgen das Problem und nicht die Lösung ist. Der Taylorismus passt nicht zur Komplexität der heutigen Aufgaben! (mehr …)...

“The New New Product Development Game” (8): Transfer of Learning

Bei "Transfer of Learning" geht es darum, das gewonnene Wissen sowohl innerhalb eines Projektes als auch nach außerhalb zu verteilen. Die Autoren Takeuchi und Nonaka stellten fest, dass "Transfer of Learning" zu nachfolgenden Projekten oder zu anderen Bereichen der Organisation regelmäßig durch "Osmose" stattfand: Dies meint, dass Personen aus Schlüsselpositionen gezielt in nachfolgende Projekte versetzt wurden. Ein Honda-Manager: "If the factory is up

“The New New Product Development Game” (7): Subtle Control

In diesem Beitrag geht es um "Subtle Control". (Control kann sowohl mit Kontrolle als auch mit Aufsicht, Einflussnahme, Lenkung, Überwachung, Steuerung, ...  übersetzt werden. Damit die ursprünglich von den  Autoren der Studie gemeinte Bedeutung erhalten bleibt, verwende ich den englischen Originalbegriff.) Auch wenn die von den Autoren untersuchten Projekt-Teams meist für sich allein waren, so waren sie nicht "uncontrolled". Das Management richtete gen

“The New New Product Development Game” (6): Multilearning

In diesem Beitrag geht es um den von Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka im ersten Artikel über Scrum (erschien Anfang 1986 im Harvard Business Review (HBR): “The New New Product Development Game”)  festgestellten Aspekt Multilearning. Weil die Mitglieder der Projekt-Teams in engem Kontakt mit externen Informationsquellen standen, konnten sie schnell auf sich verändernde Marktbedingungen reagieren. Die Team-Mitglieder befanden sich in einen fortwährend

Dilts 2.0 (3): Das “Innenleben”

Nachdem in den bisherigen Artikeln das Verhalten des Systems betrachtet wurde, soll nun das "Innenleben" folgen. Dieses "Innenleben" ist im Prinzip nur eine andere Darstellung der Dilts-Pyramide: Es umfasst die nicht direkt beobachtbaren Teile (Dilts: Ebenen) Fähigkeiten, Strategien Werte, Glaubenssätze, Filter Selbstbild / Identität Sinn (mehr …)