Letzte Woche hatte ich wieder ein Gespräch zum Erfolg von agilen Transitionen. Jemand hat die Mitarbeiter extern hat qualifizieren lassen und führt nun Schritt-für-Schritt Scum selbst ein. Ohne Berater. Finde ich gut, ist ja kein Hexenwerk. Und da jeder Kontext einer agilen Transition ein anderer ist, gibt es keine allgemein gültigen Best-Practices.

Bei solchen Begegnungen spüre ich immer den Enthusiasmus für und die Erwartungen an agiles Vorgehen. Und ich befürchte, dass eines nicht allzu fernen Tages (so in 3 bis 4 Jahren) diese auch hier Resignation und Enttäuschung gewichen sind. Ich kenne keine mindestens mittelfristig erfolgreiche agile Transition, egal ob Scrum oder Kanban eingeführt wurde.

Wir haben auch im Kollegenkreis schon mehrfach darüber philosophiert, auch hier konnte mir keiner ein Gegenbeispiel nennen. Es scheint sich also um ein validiertes Phänomen zu handeln.

Die spannende Frage ist also, was führt zum “Zurückrollen agiler Transitionen”.

Versuchen wir es aus der Sicht eines Betroffenen zu sehen. Für den Erfolg einer agilen Transition muss hier dauerhaft Akzeptanz entstehen. Machen wir dazu ein Gedankenexperiment:

Ein Angestellter arbeitet heute 40h die Woche, erbringt in dieser Zeit eine Leistung von 100% und erhält dafür ein Gehalt x. Bekannte Arbeits- und Management-Methoden, bekannte Arbeitsgebiete etc. geben dem Mitarbeiter ausreichend Sicherheit. Manchmal kommt was Neues, aber nie wirklich “grundlegend erschütternd”.

Nun starten wir eine agile Transition und führen agile Methoden ein. Nach den vielen Veränderungs-Projekten der letzten 25 Jahre haben die Mitarbeiter gelernt, dass sie das über sich ergehen lassen sollten und Widerstand im Vorhinein gefährlich für die eigene (Arbeitsplatz-)Sicherheit ist, da alle Veränderungs-Projekte in dieser Zeit Mitarbeiter “freisetzten”. Vielleicht ist auch ein bisschen Neugierde dabei, jedenfalls gelingt die Einführung agiler Methoden meist.

Der Angestellte arbeitet nun agil 40h die Woche, erbringt in dieser Zeit eine Leistung größer 100% (Jeff Sutherland spricht in dem Zusammenhang von mind. 400%, ab dem Agilität überhaupt erst los ginge.) und erhält dafür ein Gehalt x.

Um die Zahlen nochmal direkt zu vergleichen:

vorher: 40h ⇒ 100% ⇒ Gehalt x

nachher: 40h ⇒ >100% ⇒ Gehalt x

Der Mitarbeiter leistet in gleicher Zeit mehr, bekommt aber das gleiche Gehalt wie vorher. Seine Produktivitätssteigerung durch agiles Vorgehen zahlt sich für ihn nicht aus! (Spätestens nach 4 Jahren hat dies auch der Letzte bemerkt.) Und damit ist die Motivation für ein agiles Handeln weg.

Wie können Auswege aussehen? Mehr dazu demnächst …

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