(Dieser Beitrag ist aus meinem neuen Buch leider herausgefallen.)

Motivation

An ihrer Sprache sollt ihr sie erkennen.

– Karl Kraus

Das Geschwätz über „Motivation“ hat irgendwie immer den Beigeschmack von Verkaufen … Und von schlechten Verkäufern … Viele im Change Management haben tatsächlich die Auffassung, dass die „notwendigen Änderungen den Mitarbeitern nur besser kommuniziert werden müssen“ (s.o.). Abgesehen davon, dass dies ziemlich stark nach Manipulation klingt, ist das damit kommunizierte Menschenbild zu hinterfragen!

Veränderungen müssen nicht besser verkauft werden – sie müssen besser gemacht werden! Dazu sind die Betroffenen gestaltend einzubinden! Dies leistet Lean Change (mehr dazu in [Sch17] und in Teil V „Die Wertstrom-Organisation umsetzen“).

Autonomy – Mastery – Purpose – Collaboration

Aus der Selbstbestimmungstheorie (englisch Self-Determination Theory, SDT) von Richard M. Ryan und Edward L. Deci – bzw. in der von Daniel H. Pink popularisierten vereinfachten Form [Pin10] – wissen wir, dass Menschen vier Dinge brauchen, um motiviert zu sein:

  • Selbstbestimmung (englisch: autonomy)
  • Perfektionierung (englisch: mastery)
  • Sinnerfüllung (englisch: purpose)
  • Zusammenarbeit (englisch: collaboration).

Dies wird zu oft grundlegend – auch im Agilen – verletzt:

  • Teams haben keine Autonomie, selbst zu entscheiden, wie sie etwas tun. Da geben Manager – gerne auch getarnt als „Architekten“ – vor, wie etwas umzusetzen ist, vom grundlegenden Design bis zu Einzelheiten. Dies degradiert die Teams zu „Ausführungssklaven“ und zerstört nicht nur jeden Ansatz von Motivation, sondern verhindert auch nachhaltig Agilität!
  • Teams kommen nicht in die Perfektionierung, weil sie nicht lernen. Zum einen, weil ihnen – z.B. vom Product Owner – dafür keine Zeit gegeben wird, zum anderen, „weil es so ja auch geht“. Denn „wozu sollen wir schneller sein, wenn wir davon nichts haben?“ (siehe Abschnitt „Keine Verteilung des Produktivitätsgewinns“).
  • Teams fehlt der Zweck ihres Tuns – der Sinn. Dieser Zweck kann sich nur aus dem Tun für jemanden anderen ergeben (vgl. Konzept von Viktor Frankl). Und dieser andere kann nur der Kunde sein! Da schließt sich der Kreis: Die fehlende Nähe zum Kunden rächt sich an vielen Stellen und verhindert nachhaltig Agilität.
  • Teams arbeiten nicht wirklich zusammen. Dafür gibt es verschiedene Gründe: Angefangen bei der Art und Weise, wie Team sich freiwillig (!) finden – oder eben nicht finden, weil sie vom Auftraggeber aus Mitarbeitern verschiedener Dienstleister zusammengestellt werden – bis hin zu fehlenden Möglichkeiten, zusammenzuwachsen, um zusammen zu wachsen. So kommen viele Teams nicht aus dem Stadium der Pseudo-Teams hinaus [Sch17].

Wie Motivation wirklich funktioniert können Sie detailliert nachlesen bei Daniel H. Pink Drive. Was sie wirklich motiviert [Pin10], bei Cali Ressler und Jody Thompson Bessere Ergebnisse durch selbstbestimmtes Arbeiten [Res09], in den Scriften von Richard M. Ryan und Edward L. Deci und den Schriften von Viktor Frankl sowie in einer zusammenfassenden Darstellung in [Sch17].


Pin10: Pink, Daniel H.: Drive. Was Sie wirklich motiviert. Ecowin Verlag, Salzburg, 2010.

Res09: Ressler, Cali und Thompson, Jody: Bessere Ergebnisse durch selbstbestimmtes Arbeiten. Erfolgreich mit dem ROWE-Konzept. Campus Verlag, Frankfurt/Main, 2009.

Sch17: Scheller, Torsten: Auf dem Weg zur agilen Organisation. Wie Sie Ihr Unternehmen dynamischer, flexibler und leistungsfähiger gestalten. Vahlen, München, 2017.