(Dieser Beitrag ist aus meinem neuen Buch leider herausgefallen.)

Keine Verteilung des Produktivitätsgewinns

Mit diesem Agil willst Du doch nur die Ausbeutung erhöhen.

– Mitglied eines „agilen“ Teams zum Autor

Ein wesentlicher Punkt der Motivation scheint die Teilhabe am Produktivitätsgewinn zu sein, wie schon an anderer Stelle darauf hin gewiesen wurde [Sch17].

In der Praxis erlebe ich es immer wieder, dass Teams und Mitglieder danach fragen, was sie denn von Agilität hätten, wenn Gehalt und Arbeitszeit gleich blieben, dagegen die Produktivität extrem stiege. Denn bisher ginge es doch auch so.

Das ist offensichtlich ein Punkt, der zu den Grundverhältnissen unseres Wirtschaftssystems führt. Agilität allein, kann diesen nicht lösen, behindern tut er echte Agilität allemal.

Altes Denken führt zu falschen Fragen

Das Verhaftenbleiben im tayloristischen Denken – dem alten Denken – führt zu falschen Fragen, die Agilität lösen soll. Auf einige gehe ich im Folgenden ein.

Skalieren“

If you scale shit, you get scaled shit.

Eine der aktuell wichtigsten Fragen ist: Wie skalieren wir? Die Antwort ist so ehrlich wie einfach: Gar nicht! Hinter der Frage steht tayloristisches Denken: Wir brauchen viele Leute um große Dinge zu schaffen. Das ist Unsinn! Mit echter Agilität schaffen sehr wenige Menschen sehr viel! Weil Sie wollen. Weil sie können. Weil sie dürfen.

Wie soll „skalieren“ funktionieren, wenn nicht einmal einzelne Teams wirklich agil sind, wie soll es dann mit vielen Teams zusammen im Großen“ funktionieren? Die „Notwendigkeit“ zu skalieren zeigt eigentlich nur, dass man vorher etwas falsch gemacht hat: Das Design des Produktes ist falsch, die „Schnitte“ in den Aufgaben der Teams falsch, etc. Und: Wozu soll ein IT-Service skaliert werden?

Jeder, der sich ernsthaft mit Komplexitätstheorie befasst, rät Ihnen von „skalieren“ ab. Wie soll das funktionieren? Zu skalieren erhöht die Komplexität an der falschen Stelle. Die Organisation wird nur noch mehr mit sich selbst beschäftigt sein als damit, Wert für den Kunden zu erzeugen.

Wenn Sie viele Menschen brauchen, um die Aufgabe zu lösen, segmentieren Sie die Aufgabe. Und behandeln Sie die Teile entsprechend deren Kontext (vgl. Cynefin-Framework [Sch17]). Und halten Sie die Anzahl der Mitarbeiter in den einzelnen Segmenten unter 150, besser noch unter 100 (siehe Dunbar-Zahl [Sch17]).

Und: Sogar „agile Gurus“ raten vom Skalieren ab.1


1Das ist der Autoritätsbeweis.

Sch17: Scheller, Torsten: Auf dem Weg zur agilen Organisation. Wie Sie Ihr Unternehmen dynamischer, flexibler und leistungsfähiger gestalten. Vahlen, München, 2017.