In diesem Beitrag geht es um Selbstorganisierende Projekt-Teams und die notwendigen Voraussetzungen dafür.

Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka beschrieben die Projektteams als: “The project team begins to operate like a start-up company“: Im Kontext von “zero information” (das bisherige Wissen ist nicht mehr anwendbar), hoher Unsicherheit und Unklarheit, übernimmt das Team die Initiative und das Risiko und entwickelt eine eigene unabhängige Agenda und beginnt ein eigenes Konzept zu entwickeln.

Eine Gruppe besitzt das Potential zur Selbstorganisation dann, wenn es drei Voraussetzungen besitzt: Autonomie, Selbst-Transzendenz (“Self-transcendence“) und Gegenseitige Bereicherung (“Cross-fertilization“). In der Studie fanden die Autoren bei den verschiedenen Teams diese Voraussetzungen erfüllt.

1. Autonomie

Die Beteiligung der Zentrale beschränkt sich von Anfang an auf Führung, Beratung, Geld und moralische Unterstützung. Das Team arbeitet im Tagesgeschäft frei unter eigener Regie, das Topmanagement greift selten ein. In gewisser Hinsicht agiert das Topmanagement wie ein Risikokapitalgeber: “We open up our purse, but keem our mouth closed.” (Zitat eines Managers).

2. Selbst-Transzendenz (“Self-transcendence“)

Die Projektteams schienen aufgegangen zu sein in einem endlosen Streben nach “the limit“. Ausgehend von den durch das Topmanagement gegebenen Leitsätzen, begannen die Teams sich ihre eigenen Ziele zu setzen und diese im Entwicklungsprozess immer wieder zu erhöhen.Verfolgten sie anfangs sich als einander ausschließend erscheinende Ziele, so fanden sie Wege, den gegenwärtigen Zustand zu überwinden und so die “the big discovery” zu machen. Um ihre ambitionierten Ziele zu erreichen, erzielten die Teams zahlreiche Nova. “It was a struggle because we had to deny our traditional way of thinking.”  erinnert sich der Leiter eines Canon-Teams. “But we do that every day in the ongoing parts of our business.” ergänzt ein anderer Canon-Manager. Interessant ist, dass die gesamte Organisation tägliche inkrementelle Verbesserungen macht: “The entire organization makes daily, incremental improvements to strengthen what the president calls ‘the fundamentals’:  R&D, production technology, selling powess, and corporate culture.” Dies ist gelebtes Kaizen.

Die Beschreibung von Selbst-Transzendent ist nahe an der nach Viktor Frankl: “… Selbst-Transzendenz ist definiert durch den Umstand, dass der Mensch erst dann ganz Mensch wird, wenn er aus sich heraustritt und in der Hingabe an eine Sache oder an einen Menschen aufgeht…” (Quelle, weiteres dazu hier). Mit Selbsttranszendenz meinen die Autoren hier, dass die Gruppe über sich hinaus wächst und sich ganz an das neue Produkt hingibt.

3. Gegenseitige Bereicherung (“Cross-fertilization“)

Die Autoren stellen die Notwendigkeit der Vielfältigkeit im Team heraus: “A project team consisting of members with varying functional specializations, thought processes, and behavior patterns carries out new product development“. Wir kennen dies heute als cross-funktionale Teams mit T-shaped professionals: Der horizontale Balken des T steht für ein breites Wissen über viele Bereiche mit geringer Tiefe und der vertikale Balken steht für tiefes Wissen in einem Bereich. Wenn die verschiedenen Teammitglieder den Bereich ihres tiefen Wissen in jeweils anderen Bereichen haben, können Sie miteinander über alle Themen bis zu einer gewissen Tiefe reden und sich gleichzeitig in ihrem Spezialistentum gegenseitig ergänzen. Das Team verfügt dann über eine hohe Diversität.

Als Beispiel wird das Honda-Team mit Mitarbeitern aus R&D, Produktion und Vertrieb genannt. Honda ging noch einen Schritt weiter und platzierte eine große Vielfalt an Persönlichkeiten in das Team. Der Vorteil wird klar benannt: “Such diversity fostered new ideas and concepts.

Die Zusammenstellung eines diversen Teams ist entscheidend, die gegenseitige Bereicherung entsteht allerdings erst durch Interaktion. Die Interaktion der verschiedenen Teammitglieder wird gefördert, wenn diese “in one large room” gemeinsam arbeiten. Ein Projektmitarbeiter wird zitiert: “When all the team members are located in one large room, someone’s information becomes yours, without even trying. You then start thinking in terms of what’s best or second best for the group at large and not only about where you stand. If everyone understands the other person’s position, then each of us is more willing to give in, or at least to try to talk to each other. Initiative emerge as a result.

Dies kennen wir heute als Colocation und ist Gegenstand etlicher Untersuchungen, um die Team-Effektivität zu erhöhen (Beispiel einer Untersuchung).

(Alle Zitate von Seite 2 und 3 des Artikels)

 

Bisherige Beiträge:

“The New New Product Development Game” (3): Eingebaute Instabilität

“The New New Product Development Game” (2): 6 Charakteristika

“The New New Product Development Game” (1): Das “Rugby”-Vorgehen

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