In diesem Beitrag werden verschiedene Ansätze mit überlappende Entwicklungsphasen vorgestellt.

Der selbstorganisierende Charakter des Teams erzeugt eine einzigartige Dynamik bzw. Rhythmus. Obwohl die verschiedenen Teammitglieder mit unterschiedlichen Zeithorizonten das Projekt starten (R&D hat den längsten Zeithorizont, Produktion den kürzesten), müssen sich alle so synchronisieren, dass die Deadlines erreicht werden. Die einzelnen Teammitglieder teilen ihr Wissen, z.B. bzgl. Markt und Technik, miteinander. Als Ergebnis beginnt das Team als Einheit zu arbeiten. Ab einem Punkt kann man den Einzelnen und das Ganze nicht mehr trennen. Der individuelle Rhythmus und der Gruppenrhythmus beginnen sich zu überlappen und erzeugen einen neuen “Puls”. Dieser dient als treibende Kraft und bewegt das Team vorwärts. Allerdings variiert die Schnelligkeit dieses “Pulses” in den verschiedenen Phasen des Projektes: Am Anfang lebhaft und heftig, zum Ende allmählich nachlassend. Ein Mitglied eines Canon-Teams: “When we are debating about what kind of concept to create, our minds go off in different directions and list alternatives. But when we are trying to come to grips with achieving both low cost and high reliability, our minds work to integrate the various points of view.” Interessant wird der zweite Teil des Statements: “Conflict tends to occur when some are trying to differentiate and others are trying to integrate. The knack lies in creating this rhythm and knowing when to move from one state to the other.” Der Schlüssel zu einem erfolgreichen Zusammenarbeiten liegt also nicht nur im gemeinsamen Verständnis über Aufgabe und Ziel, sondern auch, in welcher Phase man gemeinsam gerade arbeitet.

Im phased program planning (PPP) System (Typ A in der Abbildung aus dem ersten Beitrag) geht das Projekt schrittweise durch die verschiedenen Phasen und wird immer nur dann zur nachfolgenden Phase weitergegeben, wenn alle Anforderungen der aktuellen Phase erfüllt sind. Diese checkpoints steuern das Risiko. Gleichzeitig lässt dieses System wenig Raum für Vernetzung. Ein Engpass in einer Phase kann den Entwicklungsprozess verzögern oder sogar stoppen.

Im Rugby-Ansatz überlappen die Phasen deutlich, was dem Team die Möglichkeit gibt, “vibration or ‘noise’” der Entwicklung zu dämpfen. Tritt ein Engpass auf, nimmt der “Lärm” zu. Der Prozess kommt aber nicht schlagartig zum Stehen, das Team bewerkstelligt es, vorwärts zu kommen.

sashimi

Fuji-Xerox übernahm das PPP-System vom Mutterkonzern mit zwei Veränderungen: 1.) reduzierte man die Anzahl der Phasen von 6 auf 4 und 2.) wechselte man vom linearen, sequenziellen System zum “sashimi”-System (s. Abb). (Sashimi sind Scheiben rohen Fischs, die auf einer Platte überlappend angeordnet werden.) Das sashimi-System erfordert eine umfangreiche (“extensive“) Interaktion nicht nur zwischen den Projektteilnehmern, sondern auch mit Zulieferern. Das Produkt-Team lud die Zulieferer gleich zum Projektstart ein. (Letztlich produzierten die Zulieferer 90% der Teile des Produkts.) Beide Seiten besuchten die jeweiligen Werke der anderen Seite und hielten die Informationskanäle jederzeit offen. Dieser Austausch und die Offenheit – innerhalb des Projektteams und mit den Zulieferern – erhöhte die Geschwindigkeit und die Flexibilität. Fuji-Xerox verkürzte so die Entwicklungszeit von 38 auf 29 Monate.

Der Ansatz des Honda-Teams entsprach dem Rugby-Ansatz. Hier blieben, wie bei einem Rugby-Team, die Kern-Projektmitglieder von Projektbeginn bis -ende und waren für das Verbinden der Phasen verantwortlich.

Im PPP-System tendieren kritische Probleme dazu, in den Übergabepunkten aufzutreten, wenn eine Gruppe das Projekt an die nachfolgende übergibt. Der Rugby-Ansatz beseitigt dieses Problem, indem Kontinuität über die Phasen besteht.

Die überlappenden Ansätze steigern die verteilte Verantwortlichkeit und Kooperation, fördern Einbindung und Commitment, schärfen den Problemlösungs-Fokus, ermutigen zur Initiative, entwickeln diversifizierte Fähigkeiten und erhöhen die Sensibilität für Marktverhältnisse. Die Nachteile resultieren daraus, einen intensiven Prozess zu managen. Probleme beinhalten die Kommunikation mit dem gesamten Projektteam, engen Kontakt zu den Lieferanten zu halten, mehrere Alternativpläne vorzubereiten und mit Überraschungen umzugehen. Dieser Ansatz erzeugt auch mehr Spannung und Konflikt im Team. Ein Team-Mitglied: “If someone from development thinks that 1 out of 100 is good, that’s a clear sign for going ahead. But if someone from production thinks that 1 out of 100 is not good, we’ve got to start all over. This gap in perception creates conflict.

Das Überlappen der Phasen schafft die traditionelle Auffassung von Arbeitsteilung ab: Im PPP-System funktioniert Arbeitsteilung gut. Das Management kann die Aufgaben klar beschreiben und erwarten, dass die Projektmitglieder ihre Verantwortlichkeiten kennen. Gleichzeitig wird jeder auf individueller Basis beurteilt. Bei den überlappenden Ansätzen bewältigt das Unternehmen die Aufgaben durch “shared division of labor” (gemeinsame Arbeitsteilung): Jedes Teammitglied fühlt sich verantwortlich für jeden Aspekt des Projekts und ist in der Lage, an diesem zu arbeiten.

(Alle Zitate von S.5 – 7 des Artikels, Abb. auf S.6)

 

Bisherige Beiträge:

“The New New Product Development Game” (4): Selbstorganisierende Projekt-Teams

“The New New Product Development Game” (3): Eingebaute Instabilität

“The New New Product Development Game” (2): 6 Charakteristika

“The New New Product Development Game” (1): Das “Rugby”-Vorgehen

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