In diesem Beitrag geht es um den von Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka im ersten Artikel über Scrum (erschien Anfang 1986 im Harvard Business Review (HBR): “The New New Product Development Game”)  festgestellten Aspekt Multilearning.

Weil die Mitglieder der Projekt-Teams in engem Kontakt mit externen Informationsquellen standen, konnten sie schnell auf sich verändernde Marktbedingungen reagieren. Die Team-Mitglieder befanden sich in einen fortwährendem Trial-and-Error-Prozess, um die Anzahl der zu berücksichtigenden Alternativen zu verringern. Sie erwarben zudem breites Wissen und verschiedene Fähigkeiten, was ihnen half, ein Team zu bilden, dass verschiedenste Probleme lösen konnte. (Wir kennen dies heute als T-shaped Teams.) Dieses learning by doing fand entlang zweier Dimensionen statt: über verschiedene Ebenen (multilevel learning) und über verschiedene Funktionen (multifunctional learning)

Multilevel learning: Lernen findet auf verschiedenen Ebenen statt: auf individueller, Gruppen- und Unternehmensebene.

  • Um das Lernen auf individueller Ebene zu fördern, regte z.B. 3M seine Ingenieure an, 15% ihrer Arbeitszeit aufzuwenden, um “ihre Träume” zu verwirklichen. Canon nutzte z.B. den Gruppendruck: Ein Mitarbeiter berichtet, dass er nicht so viele Bücher wie sein Manager und seine Kollegen lesen könne, er ging dafür in die Spielzeug-Abteilungen von Kaufhäusern und schaute sich an, was sich verkauft und warum, und gewann so Anregungen für Produktideen.
  • Auf Gruppenebene unterstütze Honda sein Team, das am City Car arbeitete, indem es die Gruppe drei Wochen nach Europa schickte: “look around at what’s happening in Europe“. Dabei stießen sie auf den Mini-Cooper, welcher einen großen Einfluss auf ihre Design-Philosophie hatte.
  • Auf Unternehmensebene nutzte Fuji-Xerox die TQC-Bewegung als Basis zur Veränderung der Unternehmensmentalität. (TQC, Total Quality Control, wurde entwickelt, um das Verständnis und Bewusstsein der Organisation für gleichzeitige Qualitäts- und Produktivitätsverbesserungen, Marktorientierung, Kostenreduktion und Arbeitsvereinfachungen zu erhöhen.) Jeder in der Organisation musste die Basistechniken lernen und seinen Einfluss auf die Qualität verstehen, um sich entsprechend qualitätsverbessernd verhalten zu können.

Multifunctional learning: Experten werden aufgefordert, auch auf anderen Gebieten Erfahrungen zu sammeln.

  • Im Projekt zur Entwicklung des ersten Minidruckers von Epson waren nur Maschinenbau-Ingenieure, aber keine Elektrotechniker. Um sich das Elektrotechnik-/Elektronik-Wissen anzueignen,  studierte der Projektleiter nebenbei zwei Jahre Elektrotechnik. In dieser Zeit schloss das Team die Entwicklung ab und alle waren sachkundig in Elektronik. Der Team-Leiter: “I tell my people to be well-versed in two technological fields and in two functional areas, like design and marketing.
  • Das Team, das an NEC’s PC 8000 arbeitete, erwarb sein Computer-Wissen, indem sie zunächst den Computerkit TK 80 entwarfen und auf den Markt brachten und fast ein Jahr im NEC Service Center BIT-IN verbrachte, sogar am Wochenende, um mit Bastlern zu sprechen und die Benutzersicht zu verstehen.

Die Beispiele zeigen die wichtige Rolle von Multilearning in der Weiterbildung der Mitarbeiter: Es fördert Initiative und Learning by doing der Mitarbeiter und hilft ihnen, auf dem neuesten Stand zu bleiben. Gleichzeitig schafft es ein Klima der Organisationsveränderung.

(Alle Zitate von S.7 des Artikels)

 

Bisherige Beiträge:

“The New New Product Development Game” (5): Überlappende Entwicklungsphasen

“The New New Product Development Game” (4): Selbstorganisierende Projekt-Teams

“The New New Product Development Game” (3): Eingebaute Instabilität

“The New New Product Development Game” (2): 6 Charakteristika

“The New New Product Development Game” (1): Das “Rugby”-Vorgehen

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