Bei “Transfer of Learning” geht es darum, das gewonnene Wissen sowohl innerhalb eines Projektes als auch nach außerhalb zu verteilen.

Die Autoren Takeuchi und Nonaka stellten fest, dass “Transfer of Learning” zu nachfolgenden Projekten oder zu anderen Bereichen der Organisation regelmäßig durch “Osmose” stattfand: Dies meint, dass Personen aus Schlüsselpositionen gezielt in nachfolgende Projekte versetzt wurden. Ein Honda-Manager: “If the factory is up and running and the early-period claims are resolved, we dismantle the project team, leaving only a few people to follow through. Since we have only a limited number of unusually able people, we turn them loose on another key project immediately.

Wissen und Kenntnisse werden in Organisationen auch übermittelt, indem Projektaktivitäten zu Standardmethoden überführt werden. Ein Team-Mitglied von Canon: “We used to meet once a month or so to exchange notes on individual subprojects and once in three months or so to discuss the project from a larger perspective. This pattern later became institutionalized into the monthly and quarterly progress reviews adopted from the PC-10 minicopier project.

Unternehmen versuchen die Lehren aus ihren Erfolgen zu institutionalisieren. So hat Hewlett-Packard aus der Erfolgsgeschichte des ThinkJet-Druckers, der innerhalb von 6 Monaten einen Marktanteil von 10% erreichte, Lehren bzgl. Design und Pricing für seine Minicomputer-Serie gezogen und wenige Monate nach der Markteinführung des ThinkJet erfolgreich einen Minicomputer für einen breiten Interessentenkreis zu einem moderaten Preis auf den Markt gebracht.

Wird allerdings die Institutionalisierung zu weit getrieben, kann sie ihre eigenen Risiken erzeugen. So funktioniert das Etablieren von Standardpraktiken auf Basis von Erfolgsgeschichten gut, wenn die externe Umwelt stabil ist. Ändert sich die Umwelt, können die Lehren schnell unbrauchbar werden. Ist durch die Institutionalisierung die Praktik zu starr, kann sie zum Hindernis werden.

Verschiedene Unternehmen haben versucht, alte Lehren zu verlernen, zu “entlernen” (unlearn). Verlernen erfordert von einem Entwicklungsteam, sich auf die tatsächlichen Gegebenheiten der Umwelt einzustellen. Gleichzeitig erfordert es ein stärker inkrementelles Vorgehen. Die Notwendigkeit zu verlernen wird oft durch Veränderungen in der Umwelt angestoßen. Einige Unternehmen betreiben das Verlernen sehr bewusst:

  • Epsons Ziel ist es, die nächste Modell-Generation bereits in der Entwicklung zu haben, wenn ein neues Modell eingeführt wird. Das Unternehmen teilt dem Projektteam mit, dass das Modell der nächsten Generation um mind. 40% besser als das aktuelle sein muss.
  • Als Honda die dritte Generation des Civic entwarf, entschied sich das Projekt-Team, die alten Teile zu verwerfen und neu zu starten. Als das Auto der Öffentlichkeit vorgestellt wurde, wurden auf Wunsch der Projektmitglieder alle neuen Teile gezeigt. Das Auto gewann 1984 den “Car of the Year Award” in Japan.
  • Fuji-Xerox verfeinerte seinen “Sashimi” Ansatz, der erstmalig für den FX-3500 (Markteinführung 1978) angewandt wurde. Verglichen mit dem Aufwand für diesen, brauchte ein neues Produkt 1986 nur noch die Hälfte des Entwicklungspersonals und die Entwicklungszeit verkürzte sich von 4 Jahren auf 24 Monate.

 

(Alle Zitate von Seite 8 und 9 des Artikels.)

Bisherige Beiträge:

“The New New Product Development Game” (7): Subtle Control

“The New New Product Development Game” (6): Multilearning

“The New New Product Development Game” (5): Überlappende Entwicklungsphasen

“The New New Product Development Game” (4): Selbstorganisierende Projekt-Teams

“The New New Product Development Game” (3): Eingebaute Instabilität

“The New New Product Development Game” (2): 6 Charakteristika

“The New New Product Development Game” (1): Das “Rugby”-Vorgehen

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