überarbeitetes Handout zum Workshop „agil werden mit Lean Change Management“ #HBFMChange #LeanChange
Wie gestern im Workshop "agil werden mit Lean Change Management" versprochen, stelle ich das überarbeitete Handout hier ebenfalls zur Verfügung.
Folien & Handout zum Workshop „agil werden mit Lean Change Management“ #HBFMChange #LeanChange
Die Folien und das Handout zum Workshop "agil werden mit Lean Change Management" auf dem Change Congress 2015 der Handelsblatt Fachmedien sind hier zu finden: Folien - Handout.
Stefan Plöchinger: Wieso wir agil werden müssen
Durch Zufall einen sehr interessanten Post von Stefan Plöchinger gefunden: Wieso wir agil werden müssen. Er beschreibt darin, wie und warum sie bei der SZ im redaktionellem Bereich jetzt agil arbeiten (also iterativ & inkrementell vorgehen, Experimente machen, Betroffene beteiligen etc.).
Wir wissen natürlich nicht, wie viel Erfolg wir mit unserem Abo-Modell haben werden – aber wir wissen wenigstens, dass wir bei Fehlern schnell reagieren können. Wenn
Artikel über it-agile in brandeins Ausgabe 09-2014
Artikel über it-agile in brandeins Ausgabe 09-2014: Link zum Artikel
Im Artikel wird ein schrittweises und aufeinander aufbauendes Vorgehen deutlich: Ein permanentes Suchen und Ringen um die beste Lösung verbunden mit kontinuierlicher Verbesserung. Hey, Ihr macht Lean Change, ohne es zu wissen ;-)
Nachtrag: Ich wurde gebeten, das mit dem Lean Change etwas auszuführen, dem komme ich gerne nach.
Lean Change hat die Sicht auf Veränderungen
Der Erfolg von agilen Transitionen (3): Die zentrale Frage
Die zentralen Frage für den Erfolg von agilen Transitionen scheint - wenn wir die bisherigen Ausführungen zusammenfassen - zu sein: "Wer erntet die Früchte der Verbesserung?". Wenn mit gleich viel Aufwand viel mehr Ergebnis erreicht wird (und das ist ja das Ziel agilen Vorgehens), es sich aber für die nicht lohnt, die das erarbeiten, dann funktioniert das nur so lange, bis sie merken, was gespielt wird.
Eine Argumentation wie "Dein Job wird dadurch sich...
Der Erfolg von agilen Transitionen (2): Ausweg aus dem Dilemma
Wie kann der Ausweg aus dem Dilemma "Der Mitarbeiter leistet in gleicher Zeit mehr, bekommt aber das gleiche Gehalt wie vorher. Seine Produktivitätssteigerung durch agiles Vorgehen zahlt sich für ihn nicht aus!" aussehen?
Wenn wir von der hier skizzierten Ungleichung ausgehen, können wir das Dilemma (aus Mitarbeitersicht) wie folgt zusammenfassen: gleiche Arbeitszeit, gleicher Lohn, mehr Leistung.
Es ergeben sich folgende Auswege:
Verringern der
Der Erfolg von agilen Transitionen (1): De-Motivation des Mitarbeiters
Letzte Woche hatte ich wieder ein Gespräch zum Erfolg von agilen Transitionen. Jemand hat die Mitarbeiter extern hat qualifizieren lassen und führt nun Schritt-für-Schritt Scum selbst ein. Ohne Berater. Finde ich gut, ist ja kein Hexenwerk. Und da jeder Kontext einer agilen Transition ein anderer ist, gibt es keine allgemein gültigen Best-Practices.
Bei solchen Begegnungen spüre ich immer den Enthusiasmus für und die Erwartungen an agiles Vorgehen. Und ...
… aus Betroffenen Beteiligte machen
"Unternehmen müssen sich wandeln, aber Mitarbeiter mögen Veränderungen oft nicht besonders. Führungskräfte können dieses Dilemma lösen – indem sie aus Betroffenen Beteiligte machen."
Ein im Ansatz interessanter Artikel in der Wirtschafts-Woche zum Thema Change Management: "Wie der Wandel in Unternehmen gelingt". Allerdings muss man nochmal genau hinschauen, ob es wirklich so ist, dass die Mitarbeiter gegen Veränderungen sind. Mir klingt das zu sehr nach
Unterschied zwischen agilem und traditionellem Vorgehen
Der Unterschied zwischen agilem und traditionellem Vorgehen wird in folgender Abbildung aus dieser Präsentation sehr gut deutlich:
Nach jeder Iteration erhält der Kunde ein Produkt. Mit seinem Feedback wird dieses verbessert. Insgesamt bekommt der Kunde sein Produkt schneller und in der gewünschten Form, gleichzeitig ist er enger eingebunden und trägt damit mehr Verantwortung.
“The New New Product Development Game” (7): Subtle Control
In diesem Beitrag geht es um "Subtle Control". (Control kann sowohl mit Kontrolle als auch mit Aufsicht, Einflussnahme, Lenkung, Überwachung, Steuerung, ... übersetzt werden. Damit die ursprünglich von den Autoren der Studie gemeinte Bedeutung erhalten bleibt, verwende ich den englischen Originalbegriff.)
Auch wenn die von den Autoren untersuchten Projekt-Teams meist für sich allein waren, so waren sie nicht "uncontrolled". Das Management richtete gen