Artikel über it-agile in brandeins Ausgabe 09-2014

Artikel über it-agile in brandeins Ausgabe 09-2014: Link zum Artikel Im Artikel wird ein schrittweises und aufeinander aufbauendes Vorgehen deutlich: Ein permanentes Suchen und Ringen um die beste Lösung verbunden mit kontinuierlicher Verbesserung. Hey, Ihr macht Lean Change, ohne es zu wissen ;-)   Nachtrag: Ich wurde gebeten, das mit dem Lean Change etwas auszuführen, dem komme ich gerne nach. Lean Change hat die Sicht auf Veränderungen

Der Erfolg von agilen Transitionen (3): Die zentrale Frage

Die zentralen Frage für den Erfolg von agilen Transitionen scheint - wenn wir die bisherigen Ausführungen zusammenfassen - zu sein: "Wer erntet die Früchte der Verbesserung?". Wenn mit gleich viel Aufwand viel mehr Ergebnis erreicht wird (und das ist ja das Ziel agilen Vorgehens), es sich aber für die nicht lohnt, die das erarbeiten, dann funktioniert das nur so lange, bis sie merken, was gespielt wird. Eine Argumentation wie "Dein Job wird dadurch sich...

Der Erfolg von agilen Transitionen (2): Ausweg aus dem Dilemma

Wie kann der Ausweg aus dem Dilemma "Der Mitarbeiter leistet in gleicher Zeit mehr, bekommt aber das gleiche Gehalt wie vorher. Seine Produktivitätssteigerung durch agiles Vorgehen zahlt sich für ihn nicht aus!" aussehen? Wenn wir von der hier skizzierten Ungleichung ausgehen, können wir das Dilemma (aus Mitarbeitersicht) wie folgt zusammenfassen: gleiche Arbeitszeit, gleicher Lohn, mehr Leistung. Es ergeben sich folgende Auswege: Verringern der

Der Erfolg von agilen Transitionen (1): De-Motivation des Mitarbeiters

Letzte Woche hatte ich wieder ein Gespräch zum Erfolg von agilen Transitionen. Jemand hat die Mitarbeiter extern hat qualifizieren lassen und führt nun Schritt-für-Schritt Scum selbst ein. Ohne Berater. Finde ich gut, ist ja kein Hexenwerk. Und da jeder Kontext einer agilen Transition ein anderer ist, gibt es keine allgemein gültigen Best-Practices. Bei solchen Begegnungen spüre ich immer den Enthusiasmus für und die Erwartungen an agiles Vorgehen. Und ...

8. V1-Umfrage: Warum Agilität?

Auf die Frage "Warum Agilität?" ergab die Umfrage das gleiche Bild wie im Vorjahr: Die Reihenfolge blieb im wesentlichen gleich (Improve team morale stieg um einen Platz), die Prozentzahlen änderten sich nur wenig, es gab nur leichte Verschiebungen zwischen den einzelnen Bewertungen eines Grundes. Damit haben wir ein stabiles Bild bzg. der Gründe für "Warum Agilität?": Kürzere Time to Market, besserer Umgang mit wechselnden Prioritäten und eine bessere

… aus Betroffenen Beteiligte machen

"Unternehmen müssen sich wandeln, aber Mitarbeiter mögen Veränderungen oft nicht besonders. Führungskräfte können dieses Dilemma lösen – indem sie aus Betroffenen Beteiligte machen." Ein im Ansatz interessanter Artikel in der Wirtschafts-Woche zum Thema Change Management: "Wie der Wandel in Unternehmen gelingt". Allerdings muss man nochmal genau hinschauen, ob es wirklich so ist, dass die Mitarbeiter gegen Veränderungen sind. Mir klingt das zu sehr nach

Unterschied zwischen agilem und traditionellem Vorgehen

Der Unterschied zwischen agilem und traditionellem Vorgehen wird in folgender Abbildung aus dieser Präsentation sehr gut deutlich: Nach jeder Iteration erhält der Kunde ein Produkt. Mit seinem Feedback wird dieses verbessert. Insgesamt bekommt der Kunde sein Produkt schneller und in der gewünschten Form, gleichzeitig ist er enger eingebunden und trägt damit mehr Verantwortung.  

“The New New Product Development Game” (7): Subtle Control

In diesem Beitrag geht es um "Subtle Control". (Control kann sowohl mit Kontrolle als auch mit Aufsicht, Einflussnahme, Lenkung, Überwachung, Steuerung, ...  übersetzt werden. Damit die ursprünglich von den  Autoren der Studie gemeinte Bedeutung erhalten bleibt, verwende ich den englischen Originalbegriff.) Auch wenn die von den Autoren untersuchten Projekt-Teams meist für sich allein waren, so waren sie nicht "uncontrolled". Das Management richtete gen

“The New New Product Development Game” (6): Multilearning

In diesem Beitrag geht es um den von Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka im ersten Artikel über Scrum (erschien Anfang 1986 im Harvard Business Review (HBR): “The New New Product Development Game”)  festgestellten Aspekt Multilearning. Weil die Mitglieder der Projekt-Teams in engem Kontakt mit externen Informationsquellen standen, konnten sie schnell auf sich verändernde Marktbedingungen reagieren. Die Team-Mitglieder befanden sich in einen fortwährend

Woran die Einführung von Agilität scheitert – und wie sie gelingt

Aufbauend auf dem Beitrag Dilts 2.0 möchte ich noch einmal deutlich herausstellen, woran die Einführung von Agilität scheitert - und wie sie gelingt. Als Ausgangspunkt soll ein Unternehmen dienen, das in seiner Umwelt etabliert ist. Diese Umwelt ist der Markt, die Gesellschaft, alles das, in dem dieses Unternehmen agiert. (mehr …)