Dilts-Pyramide

Vorbemerkungen:

  • Die Dilts-Pyramide ist auch als Dilts-Modell oder “Die logischen Ebenen nach Dilts” bekannt.
  • Ich orientiere mich in der folgenden Darstellung an meinem Ausbildungs-Trainer Ralf Stumpf, da ich seine Genauigkeit und Klarheit schätze. Als Basis verwende ich die Darstellung hier.
  • Der Artikel als pdf: Die Dilts-Pyramide

 

Robert Dilts entwickelte dieses Modell der Veränderung Mitte der 1980er Jahre. Dieses Modell liefert Informationen darüber, wo ein Problem, ein Ziel etc. angesiedelt ist und trägt so zur Klärung bei. Nach diesem hierarchischen Modell ist eine Problemlösung i.d.R. auf der nächst höheren Ebene möglich. Eine Ebene organisiert die Informationen der darunter liegenden Ebene, somit führen Veränderungen auf einer Ebene zu Veränderungen auf der nächsttieferen Ebene. Allerdings hat jede Ebene spezifische Regeln für Veränderung.

Dieses Modell macht Aspekte transparent, die bei Veränderungen/Zielen/Problemen normalerweise unberücksichtigt bleiben und diese dadurch in ihrem Erfolg gefährden (können).

Für die Erklärung des Modells verwende ich die Betrachtung an einer einzelnen Person, anschließend erweitere ich dies.

Die Basis ist der Kontext / die Umwelt. Jedes Verhalten ist in einen Raum-Zeit-Kontext eingebettet. Die Umwelt wirkt auf die Person, die Phänomene der Umwelt sind mit den Sinnen erfahrbar. Mit den Fragen “Wo?”, “Wann?”, “Wer?”, “Mit wem?” kann die Umwelt erfragt werden.

In diesem Kontext zeigt die Person ein beobachtbares Verhalten. Die Frage dazu ist “Was”: Was (genau) wird getan? Was könnte jemand von außen an mir beobachten?

Während Kontext und Verhalten von außen beobachtbar sind, sind es die folgenden Ebenen nicht. Die Fähigkeiten, Strategien stellen ein internes Verhalten (Ralf Stumpf) dar, das ein von außen beobachtbares Verhalten ermöglicht. Fähigkeiten sind damit nicht direkt sichtbar. Die Frage dazu ist “Wie?”: Wie führt jemand Tätigkeiten aus? Welche inneren Prozesse, Strategien und Programme laufen ab?

Die Werte, Glaubenssätze, Filter liegen unserem Verhalten bewusst oder unbewusst zu Grunde. Menschen setzen ihre Fähigkeiten nur dann in Verhalten um, wenn die Werte und Glaubenssätze dies erlauben. Die Fragen für Werte sind “Wofür? Was ist wichtig?”, für Glaubenssätze “Warum? Welche Bedeutung hat das? Wie ist der Zusammenhang?” und für Filter “Worauf achtest du?”.

Die nächste Ebene betrifft das Selbstbild / die Identität. Hier geht es um das zentrale Modell über sich selbst. Die Fragen dazu sind “Wer bist Du?”, “Was, glaubst Du, denken andere über Dich, wenn Du das machst?”; “Was würdest Du von jemandem denken, der das macht?”; “Was denkt man über jemanden, der sowas macht?”.

Die folgende Ebene Zugehörigkeit, Spiritualität, Mission und Vision fasse ich mit Sinn im Sinne von Viktor Frankl zusammen. Hier geht es um Vorstellungen, Gedanken und Glauben der Menschen über das, was ihre Individualität überschreitet. Dabei geht es um die Frage “Wozu” in Sinne von “Wer ein Wozu hat, erträgt jedes Wie.

 

Zusammengefasst in einer Tabelle

Kontext / Umwelt jedes Verhalten ist in einen Raum-Zeit-Kontext eingebettet
Wo? Wann? Wer? Mit wem?
Verhalten Beobachtbares Verhalten, konkretes Handeln, alle Aktionen und Reaktionen
Was? Was tust Du? Was (genau) wird getan? Was könnte jemand von außen beobachten?
Fähigkeiten, Strategien stellen ein inneres Verhalten dar, das ein von außen beobachtbares Verhalten ermöglicht
Wie? Wie führst Du die Tätigkeiten aus? Welche inneren Prozesse, Strategien und Programme laufen ab?
Werte, Glaubenssätze, Filter Werte: Ideale, Ziele, Motivatoren; Unterscheidung „hin-zu“/“mehr von“ und „weg-von“/“weniger von“
Wofür? Was ist wichtig? Was hast Du davon? Wofür tust Du das? Was bringt es Dir? oder: Was würde Dir fehlen, wenn Du es nicht tätest?
Glaubenssätze: sind Überzeugungen und Leit-Ideen, die Menschen für wahr halten, und als Grundlage ihres alltäglichen Handelns anwenden. Sie sind Interpretationen und Verallgemeinerungen aus früheren Erfahrungen, individuelle Theorien, warum etwas so und nicht anders ist.
Warum? Welche Bedeutung hat das? Wie ist der Zusammenhang?
Filter: sortieren unsere Wahrnehmung und unser Denken, lange bevor diese unser Bewusstsein erreichen
Worauf achtest Du?
Selbstbild / Identität Die Vorstellungen, die Menschen von sich als ganze Person in ihrem Verhalten, in ihren Fähigkeiten und in ihren Überzeugungen meist unbewusst mitkonstruieren. Es sind die tiefsten, zentralen Werte und Aufgaben – die Mission im eigenen Leben.
Wer bist Du? Was, glaubst Du, denken andere über Dich, wenn Du das machst? Was würdest Du von jemandem denken, der das macht? Was denkt man über jemanden, der sowas macht?
Sinn die Bedeutung für das Ganze, das Übergeordnete
Wozu? Wozu ist das gut? Wozu sind wir hier? Welche Bedeutung hat Dein Tun für andere? Welche Auswirkungen hat Dein Leben auf die Welt?

 

Ein Beispiel

Kontext: Dieser Blog über Agilität.

Verhalten: Ich beschreibe die Dilts-Pyramide.

Fähigkeiten: Dazu gehe ich schrittweise vor, fasse verschiedenes zusammen, vereinfache und lasse weg.

Werte: Es ist mir wichtig, dass andere dieses Modell kennen, um es einsetzen zu können.

Selbstbild: Ich bin ein Vernetzer zwischen verschiedenen Themengebieten und bringe diese zusammen.

Sinn: Wenn dieses Modell eingesetzt wird, können stabile positive Veränderungen bewirkt werden.

 

Anwendungen der Dilts-Pyramide

Robert Dilts entwickelte dieses Modell für die Anwendung bei persönlichen Veränderungen. Damit möchte ich hier in der Darstellung auch beginnen und die Anwendung auf Teams und Organisationen/Unternehmen erweitern.

 

1. Anwendung auf eine Person

1.1 Ich habe ein Ziel

Wenn ich ein Ziel erreichen möchte, ist es wichtig, vorher zu prüfen, ob dieses Ziel in mein bisheriges System passt. Es könnte durchaus sein, dass dieses Ziel Auswirkung auf mich hat, die ich momentan nicht wahrnehme, oder mein bisheriges System das neue Ziel sabotiert. Dazu gehe ich mit dem Ziel die Ebenen durch, indem ich mir die Fragen der jeweiligen Ebene bezogen auf das Ziel stelle.

Beispiel: Mein Ziel ist es, auf dem Agile Tuesday einen Vortrag über die Dilts-Pyramide zu halten.

* Ebene Umwelt: Wo? Wann? Wer? Mit wem?

Wann und wo kann ich das Thema auf einem Agile Tuesday vorstellen? Klären mit dem Veranstalter.

* Ebene Verhalten: Was? Was tust Du? Was (genau) wird getan? Was könnte jemand von außen beobachten?

Ich erzähle was über die Dilts-Pyramide. Ich male am Flipchart. Ich beantworte Fragen und gehe auf Einwände ein etc.

* Ebene Fähigkeiten, Strategien: Wie? Wie führst Du die Tätigkeiten aus? Welche inneren Prozesse, Strategien und Programme laufen ab?

Ich brauche Präsentationsfähigkeiten, um das Thema präsentieren zu können. Ich muss das Thema in der Vorbereitung so strukturieren, dass es verständlich wird, dazu werde ich vereinfachen, zusammenfassen und weglassen. Ich werde den Vortrag im Kopf durchgehen und mir vorstellen, wie dieser ablaufen könnte.

* Ebene Werte, Glaubenssätze, Filter:

** Werte: Wofür? Was ist wichtig? Was hast Du davon? Wofür tust Du das? Was bringt es Dir? oder: Was würde Dir fehlen, wenn Du es nicht tätest?

Ich habe viel gelernt auf den Agile Tuesdays in den in vergangenen 1,5 Jahren und möchte etwas zurückgeben. Ich möchte auf ein interessantes Modell aufmerksam machen. Momentan entwickle ich einen Workshop zum Thema “Führen durch Sinn” und möchte testen, ob es Interesse für dieses Thema gibt.

** Glaubenssätze: Warum? Welche Bedeutung hat das? Wie ist der Zusammenhang?

Meine Glaubenssätze bzgl. des Themas sind: Du sollst nicht nur nehmen! Gib’ auch was zurück! Dieses Modell ist zu wichtig, um unbekannt zu bleiben!

** Filter: Worauf achtest Du?

Mir sind Beispiele aus meinen Erfahrungen oder aus dem agilen Kontext eingefallen.

* Ebene Selbstbild / Identität: Wer bist Du? Was, glaubst Du, denken andere über Dich, wenn Du das machst? Was würdest Du von jemandem denken, der das macht? Was denkt man über jemanden, der sowas macht?

Ich bin ein Mitglied der Agilen Community in München. Ich bin ein Vernetzer verschiedener Themen und bringe so Verschiedenes zusammen, damit Neues entsteht.

* Ebene Sinn: Wozu? Wozu ist das gut? Wozu sind wir hier? Welche Bedeutung hat Dein Tun für andere? Welche Auswirkungen hat Dein Leben auf die Welt?

Ich möchte, dass andere Menschen einfacher und leichter erfolgreiche Veränderungen erreichen! Ich erlebe es immer wieder, dass Menschen sich anstrengen, ihr Bestes geben, und die Veränderung dann trotzdem scheitert und so Hoffnungen enttäuscht werden.

 

1.2 Ich habe ein Problem

Grundsätzlich ist es so, dass “ein Problem ein Ziel ist, das auf dem Kopf steht.” Etwas ist nicht so wie es sein soll(t)e und wird dadurch zum Problem. Also gehe ich mit dem Problem durch die Ebenen (wie bei Ziel beschrieben) und stelle so die Ebene fest, auf der es hakt.

 

1.3 Ich coache eine andere Person

Klassischerweise wird die Dilts-Pyramide in der Einzelarbeit angewandt: Der Coachee wird durch die einzelnen Ebenen geführt und beantwortet dabei die Fragen der jeweiligen Ebene. Wenn dem Coachee zu seinem Thema alles klar ist, findet er auf allen Ebenen widerspruchsfreie Antworten. Bei Widersprüchen in den Antworten oder wenn sich Konflikte z.B. zwischen Werten zeigen, geht man ins Detail. Ein Konflikt auf einer Ebene kann nach Dilts i.d.R. auf der nächst höheren Ebene gelöst werden, d.h. ein Wertekonflikt ist auf der Ebene Selbstbild/Identität lösbar. Es kann aber auch sein, dass sich z.B. ein Problem im Verhalten zeigt, die Ursache aber einige Ebenen höher beim Sinn liegen.

Zum Vorgehen im Einzelnen: Die Bezeichnungen der einzelnen Ebenen werden je auf eine Moderationskarte geschrieben und vom Coach zusammen mit dem Coachee auf den Boden vor dem Coachee so hingelegt, dass die Ebene Kontext direkt vor dem Coachee liegt und die Ebene Sinn am weitesten von ihm weg. Das Vorgehen ist nun so, dass der Coach die Fragen der jeweiligen Ebene stellt und der Coachee diese (für sich) beantwortet. Der Coachee muss die Antwort nicht laut geben, die Antwort ist für ihn und nicht für den Coach wichtig. Der Coachee schreitet so die vor ihm “liegende” Pyramide hinauf. In den Fragen kann auch Bezug auf bereits zurückgelegte Ebenen genommen werden. Die Ebenen werden hinauf und wieder hinab gegangen, so dass der Coachee zum Schluss wieder vor der Ebene Kontext steht. (Kleiner Tipp: die Moderationskarten neben die Flächen legen, wo der Coachee hintritt, damit er nicht auf die Karten tritt. Man kann zum Anfang ein Probeabschreiten der Pyramide machen und so die Abstände der jeweiligen Ebene (dies entspricht den Abständen der Moderationskärtchen und sollte jeweils ein Schritt sein) festlegen und ggf. justieren. Der Coach sollte auf den Raum der Pyramide achten und nicht darin rumlaufen, dies ist der Raum des Coachees. Am besten ist es, wenn der Coach seitlich vom Coachee steht und ihn begleitet.)

Mir ist es wichtig, an der Stelle zu betonen, dass das Coachen von Untergebenen schwierig ist, da der Abhängigkeitskontext immer latent dabei ist. Besser ist das Coachen von Gleichrangigen (Peers). Ein Scrum Master coacht und lässt sich besser von einem anderen Scrum Master coachen und nicht von einem Teammitglied oder “seinem” Product Owner. Das Coaching wird dann offener und erfolgreicher sein, als wenn die Beziehung durch die Aufgabenstellung des Jobs mitspielt.

 

2. Anwendung auf ein Team

2.1 Selbstgestelle Aufgabe

Ein Team stellt sich selbst eine Aufgabe / nimmt sich selbst ein Ziel vor, z.B. wir führen eine agile Praktik ein. Dazu stellt jedes Teammitglied seine Pyramide zu dieser Aufgabe auf, wie unter 1.1 beschrieben. Anschließend trifft sich das Team und diskutiert das Thema Ebene-für-Ebene durch. Dazu stellt jeder seine Position zu dieser Ebene vor und dann diskutiert die Gruppe gemeinsam. Ziel ist es, eine Pyramide für das Team aufzustellen. Wenn diese stimmig für alle Teammitglieder ist, kann die Umsetzung begonnen werden.

 

2.2 Herangetragene Aufgabe

Ein Teamexterner (z.B. Vorgesetzter, Scrum Master etc.) möchte, dass das Team eine Aufgabe übernimmt / ein Ziel erfüllt, z.B. eine agile Praktik einzuführen. Dazu kündigt der Auftraggeber das Thema an und bittet die Gruppe, ihre Pyramide zu erstellen (Vorgehen wie bei 2.1). Der Auftraggeber erstellt seine Pyramide, wie unter 1.1 beschrieben. In einem gemeinsamen Termin stellen der Auftraggeber und ein Teamvertreter ihre jeweiligen Pyramiden vor, Team und Auftraggeber diskutieren gemeinsam darüber. Eine Erweiterung wäre es, wenn vor dem gemeinsamen Termin sowohl Team als auch Auftraggeber je eine Pyramide über die “Gegenseite” aufstellen, indem sie eintragen, was sie denken, was die andere Seite ausfüllen wird. Diese müssen nicht unbedingt vorgestellt werden, sie dienen eher zum Abgleich von Selbstausage und Erwartungen der “Gegenseite”.

 

2.3 Bildung eines Teams

Die Dilts-Pyramide kann auch für Teams eingesetzt werden. Wenn z.B. ein Team neu zusammengestellt wird, ist es immer wieder eine Herausforderung, die Anderen besser kennen zu lernen. Hier kann die Dilts-Pyramide im Team helfen: Dazu können sich die Team-Mitglieder z.B. in einem großen Kreis aufstellen und jeder legt die Kärtchen mit den Bezeichnungen der Ebenen vor sich in Richtung Kreismittelpunkt hin, d.h. die Ebene Kontext liegt direkt vor ihm, die Ebene Sinn am weitesten von ihm weg. Die Schritte und Fragen sind die gleichen wie bei der Einzelarbeit unter 1.3 beschrieben: Jeder schreitet seine Pyramide ab, während ein Coach die entsprechenden Fragen, die sich auf das gemeinsame Thema beziehen, für alle vorliest. Jeder Teilnehmer schreibt zu jeder Ebene seine Antwort auf die Fragen in einen Satz auf ein Blatt Papier. (Hinweis: Deutlich schreiben, die anderen werden das dann lesen. ;-) )

Wenn alle wieder vor ihrer Ebene Kontext stehen, wird z.B. im Uhrzeigersinn gewechselt, also jeder tritt vor die Pyramide seines linken Nachbarn. Dann schreitet jeder die Pyramide eines anderen in “dessen Schuhen” ab und bekommt so einen Eindruck, was für diesen wichtig ist. Nun wird weiter gewechselt, bis jeder die Pyramide von jedem durchlaufen hat. Auf diese Weise wird die Welt eines anderen aus dessen Sicht erlebt und so Verständnis für den anderen geschaffen.

 

3. Anwendung auf eine Organisation/Unternehmen

Das Vorgehen entspricht dem von 2.1 bzw. 2.2: Der Vorgesetzte praktiziert mit seinen untergebenen Führungskräften entsprechend. Und diese wiederum, bis das Verfahren auf Team-Ebene angekommen ist. Dann wird entsprechend 2.2. verfahren.

Das Vorgehen ist spätestens in der Anwendung auf eine Organisation/Unternehmen aufwändig, ermöglicht aber gegenseitiges Verstehen und verstanden werden, indem es Transparenz schafft, um Vertrauen zu gewinnen.

Insbesondere bei Organisationen und Unternehmen ist es wichtig, die Ebenen Sinn –  Selbstbild / Identität – Ebene Werte, Glaubenssätze, Filter zu diskutieren und zwar in dieser Reihenfolge. Diese Ebenen zu bearbeiten ist eine Führungsaufgabe, wie im Beitrag “Dilts-Pyramide und Unternehmenshierarchie” beschrieben. Zuerst den Sinn herausstellen, denn wenn dieser erkannt ist, ergibt sich alles weitere von alleine!

 

Zuordnung verschiedener Formate zur Dilts-Pyramide

Zunächst soll die Arbeit mit Einzelpersonen betrachtet werden (linke Seite in obiger Abbildung). Hier kann auf allen Ebenen Coaching durchgeführt werden. Für klinische Fälle haben wir Verhaltenstherapie für die Ebenen Verhalten und Fähigkeiten, Analytische Therapie für die Ebenen Werte und Selbstbild und Logotherapie für die Ebene Sinn. Für die Einzelarbeit sind somit alle Ebenen für leichte und schwere Fälle abgedeckt.

In der Gruppenarbeit sieht es etwas anders aus (rechte Seite in obiger Abbildung): für die Ebenen Verhalten und Fähigkeiten haben wir Schulungen und Trainings. Für die höheren Ebenen Werte, Selbstbild und Sinn haben wir – soweit ich weiß – bisher keine Formate zur Verfügung. Und genau diese Lücke füllt Temenos: Temenos ist ein geschützter Raum, der Vertrauen schafft, um in Selbstorganisation über die Inhalte der höheren Ebenen zu sprechen und gemeinsam Neues zu erarbeiten.

 

Warum wir mehr Temenos (und sowas wie Temenos) brauchen.

Oben hatten wir festgestellt, dass Temenos eine Lücke schließt in der Arbeit mit Gruppen: Die Arbeit an den Themen der höheren Ebenen der Dilts-Pyramide – Werte, Selbstbild und Sinn. Aber was genau ist Temenos? Temenos ist ein Workshop-Format, das Vertrauen schafft und so einen geschützten Raum für sensible Themen bietet. Dabei bringt Temenos – im Gegensatz zu klassischen Workshops und Trainings – kaum eigene Strukturen und keinerlei Inhalt mit. Damit erhalten die Teilnehmer die Chance, komplett Ihre Themen (=Inhalt des Workshops) mitzubringen und vertrauensvoll zu bearbeiten und weiterzuentwickeln. Das allein ist für einen Workshop schon mal ungewöhnlich. Normalerweise steht einer vorne und weiß sehr viel mehr als die anderen, die im Raum sitzen und ihm zuhören. Am Ende sind die vielen etwas schlauer, das Gefälle aber bleibt. Bei Trainingsmaßnahmen auf den Ebenen Verhalten und Fähigkeiten mag das sinnvoll und ausreichend sein, da es hier meist um das Lernen von etwas geht, das einem – dem Trainer – bereits bekannt ist. Für die Ebenen Werte, Selbstbild und Sinn reicht das nicht aus: Hier ist Neues zu entwickeln, das zu einem komplexen adaptiven System – einem Menschen bzw. einer Gruppe (seinem Set of Menschen) – passt. Und hier brauchen wir geeignete Formate, um dies in Gruppen entwickeln zu können. Temenos ist ein guter Anfang dazu!

Unser Problem ist doch: Im Unternehmens-Kontext wollen wir agiles Verhalten haben. Tritt dies nicht wie gewünscht auf, schulen wir agiles Verhalten und agile Fähigkeiten. Weil das Verhalten aber dann immer noch nicht-agil ist, schulen wir mehr agiles Verhalten und mehr agile Fähigkeiten. Das kann nicht funktionieren, solange Werte, Selbstbild und Sinn nicht zu agilem Verhalten passen. Hier müssen wir ansetzen, an den höheren Ebenen der Dilts-Pyramide! Mit geeigneten Workshop-Formaten wie Temenos.

PS: In diesem Zusammenhang ist mir auch aufgefallen, dass Form und Inhalt der Workshops zusammenpassen müssen: Das Management 3.0-Training, das vom Inhalt durchaus die höheren Ebenen Werte, Selbstbild und Sinn bedient, in der Form wie ein klassischer Workshop (also auf Ebene Verhalten und Fähigkeiten) aufgebaut und abgehalten wird. Dies anzugleichen ist doch eine schöne Herausforderung …

 

Management vs. Leadership.

Wo kann man Management und Leadership in der Dilts-Pyramide verorten und was ist der Unterschied zwischen beiden?

Management, zumindest in der bisher praktizierten Form, setzt auf explizite Verhaltenskontrolle und -sanktionierung. Es geht darum, konkrete Handlungen und Verhalten auszulösen und zu steuern. Die Gemanagten sind dabei ganz tayloristisch nur Ausführende, der Manager ist der Denkende. Dies entspricht dem Verständnis von “verwalten”, die ursprüngliche Bedeutung von managen. Manchmal geht es auch um Erweiterung des Fähigkeitenpotentials der Gemanagten, aber nie soweit, dass diese frei in Entscheidungen werden. Management beschränkt sich damit auf die Ebenen Verhalten und Fähigkeiten.

Im Gegensatz dazu zielt Leadership / Führung darauf, Menschen Ziele zu vermitteln und sie auf diese Ziele auszurichten, sie zu inspirieren und anzuregen, selbstständig und eigenverantwortlich zu handeln. Planung und Durchführung dieser Handlungen liegt ganz im Ermessen der Geführten selbst. Leadership spricht damit die Ebenen Sinn, Identität und Werte an.

Da Führung nur dann geschehen kann, wenn die Geführten auch Führung zulassen, ist dies ein systemischer Vorgang. Management ist dies nicht, da Managen/Verwalten immer den Aspekt des Zwangs als ultima ratio beinhält.

Mit dieser Differenzierung ist auch klar, warum der Versuch, Menschen managen zu wollen, langfristig scheitern muss: Wenn sie keinen Sinn in dem ihnen aufgezwungenem Verhalten sehen, wenn ihr Selbstbild und ihre Werte dabei verletzt werden, dann ist auf Verhaltensebene – zumindest langfristig – kein Wohlgefallen zu erwarten. Wir brauchen also mehr Leadership.

 

Woran die Einführung von Agilität scheitert. (Gilt auch für andere Veränderungen.)

Nehmen wir die Dilts-Pyramide für ein Unternehmen. Es passt sich seiner Umwelt (dem Kontext) an, indem es

  • sein Verhalten,
  • seine Fähigkeiten, Strategien,
  • seine Werte, Glaubenssätze, Filter,
  • sein Selbstbild und
  • den Sinn

auf den Kontext ausrichtet. Das Unternehmen ist damit so erfolgreich, dass es überlebt. Denn wäre die Anpassung unpassend, würde es unweigerlich untergehen.

Nun ändert sich die Umwelt. Meist nicht plötzlich, sondern eher schleichend und zunächst unbemerkt. Irgendwann bemerkt jemand etwas und das Bewusstsein, etwas zu ändern wächst, bis dann Anpassungsveränderungen unausweichlich sind. Nehmen wir an, die Unternehmensleitung beschließt, dass das Unternehmen nun agil werden soll. Wie genau sieht das aus? Nun, dass Verhalten soll sich ändern. Und zwar soll es jetzt agil sein. Damit die Mitarbeiter das auch können, erhalten sie Schulungen und machen Workshops dazu. Aber irgendwie zeigt sich das Ergebnis als nicht agil genug, also mehr Schulung, gerne auch der Fähigkeiten. Und natürlich steigt der Druck, wodurch die Schulungen in “Druckbetankungen” ausarten. Aber irgendwie wird das Unternehmen nicht so richtig agil, dies führt zu mehr Druck und Not und diese zu mehr Frust und die Abwärtsspirale ist eingeleitet … Zudem bekommt man in der heutigen hochdynamischen und hochkomplexen Welt nicht immer die Zeit, die man braucht oder gerne hätte.

Was lief schief? Die höheren Ebenen Werte, Glaubenssätze und Sinn verblieben im alten Zustand und wurden nicht mit angepasst. Da die höheren Ebenen die unteren beeinflussen, kam agiles Verhalten nicht in Umfang und Qualität zustande, wie es notwendig gewesen wäre.

Bei jeder Veränderung ist also daran zu denken, mindestens zu überprüfen, ob alle Ebenen bzgl. des gewünschten Zustandes nach der Veränderung passen und ob sie diese Veränderung und den neuen Zustand unterstützen. Sehr oft tun sie dies nicht und sabotieren damit die Veränderungen der tieferen Ebenen. Daher müssen die höheren Ebenen mit verändert werden.

Eine Veränderung ohne die Ebenen Werte, Glaubenssätze und Sinn ist eine Anpassung, mit diesen eine Transformation. Wir machen zu oft Anpassungen, wo Transformationen nötig wären.

 

Agil sein vs. agil machen

Der Standardansatz um Agilität einzuführen, ist die Einführung agiler Methoden und Tools. (Und da wir in postmodernen Zeiten leben, darf das Tool gerne ein webbasiertes Onlinetool sein.) Diese Methoden und Tools werden ein Teil der Umwelt/des Kontextes und erfordern so ein bestimmtes Verhalten. Damit muss sich das Verhalten entsprechend anpassen. Um die Methoden richtig anzuwenden, werden oft auch Fähigkeiten trainiert. Die Methoden und Tools sprechen damit direkt die Ebenen Verhalten und Fähigkeiten an.

Nun sind die Ebenen Werte, Identität und Sinn noch im alten Zustand und passen daher nicht zum neuen Verhalten. Damit unterstützen und stabilisieren sie die Verhaltensänderung nicht. Somit kann die Verhaltensänderung nicht dauerhaft sein. Und genau das erleben wir: Nach der Einführung von Methoden und Tools verläuft sich die Änderung und bestenfalls wird irgendwann ein Mischzustand “alt + neu” erreicht. Da die Leistungsfähigkeit wie vor der Änderung, vielleicht etwas besser, ist, wird dies nicht zum Problem. Damit ist das Thema Agilität aber auch verbrannt, weil “nichts wesentliches bringt“. Es gibt eine Aussage von Jeff Sutherland (einer der “Erfinder” der agilen Methode Scrum), dass nur 15% der Scrum-Implementationen die mind. 400% Produktivitätssteigerung erreichen, die das Ziel sein sollten. Die meisten Implementationen blieben unter ihren Möglichkeiten.

Agil sein erfordert also mehr als nur agile Methoden und Tools. Es erfordert eine andere Herangehensweise bei der Einführung, die größere Veränderungen mit sich bringt. Es lohnt sich aber!

 

Dilts-Pyramide und Unternehmenshierarchie

Wie sieht es denn aus, wenn wir die Dilts-Pyramide und Unternehmenshierarchie nebeneinander stellen?

Dilts-Pyramide und Hierachie-PyramideDie Dilts-Pyramide wird hier auf ein Unternehmen bezogen, d.h. alle Ebenen sind in Bezug auf das Unternehmen zu verstehen.

  • Kontext / Umwelt ist der Markt, in dem das Unternehmen operiert und dessen mit den Kunden. Hierfür sind Kunden und Markt zuständig.
  • Das Verhalten bezieht sich darauf, was das Unternehmen nach außen hin sichtbar tut. Hierfür sind – in der Ausführung – die Mitarbeiter der Sach- und Fachebene zuständig.
  • Fähigkeiten und Strategien meint das, was das Unternehmen können muss, um das Verhalten zu zeigen. Hierfür wäre das Mittelmanagement zuständig.
  • Werte meint die Unternehmen gelebten und nach innen und außen vertretenen Ideale, Ziele und Motivatoren. Hierfür wäre das Mittelmanagement zuständig.
  • Glaubenssätze sind Überzeugungen über das, was richtig und falsch ist, und Leit-Ideen. Hierfür wäre das Mittelmanagement zuständig.
  • Filter meint das, worauf das Unternehmen achtet, was es wahrnimmt und was nicht. Hierfür wäre das Mittelmanagement zuständig.
  • Selbstbild / Identität sind das, was das Unternehmen über sich selbst denkt. Und was es denkt, dass andere über es denken. Hierfür wäre die Unternehmensleitung zuständig.
  • Sinn meint: Wozu gibt es dieses Unternehmen? Welche Bedeutung hat das Unternehmen für andere? Welche Auswirkungen hat das Unternehmen auf die Welt? Hierfür wäre die Unternehmensleitung zuständig.

Wer erfüllt (im Allgemeinen) seine Zuständigkeit? Wer nicht?

  • Kunden und Markt: sind da und leisten – unabhängig vom Unternehmen – ihren Teil.
  • Mitarbeiter der Sach- und Fachebene: diese leisten ihre Aufgaben. Festzustellen wäre dies, wenn die Mitarbeiter des Unternehmens alle zusammen mal eine Woche nicht zur Arbeit gehen würden.
  • Mittelmanagement: hier wird es spannend. Nach meiner Erfahrung kümmert sich diese Eben zu sehr um Verhaltenskontrolle, etwas um die Entwicklung von Fähigkeiten und Strategien und fast gar nicht um Werte, Glaubenssätze und Filter. Dabei ist dies ein großer Hebel, um beachtliche Verbesserungen zu erreichen.
  • Unternehmensleitung:  Nach meiner Erfahrung findet auch hier keine – zumindest keine bewusste – Formung von Selbstbild / Identität und Sinngebung statt. Stattdessen auch hier überwiegend Kontrolle von Zahlen und Verhalten.

Es fehlt an Führung! Führung muss Sinn geben, Identität stiften, Werte vermitteln, Überzeugungen aufbauen und ggf. korrigieren, Wahrnehmung schärfen etc. Dies wird überwiegend nicht geleistet. Der von mir vor einiger Zeit intuitiv formulierte Satz: “Führung findet praktisch nicht statt.” lässt sich durch das Nebeneinanderstellen von Dilts-Pyramide und Unternehmenshierarchie belegen.