(Dieser Beitrag ist aus meinem neuen Buch leider herausgefallen.)

Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Problemen von morgen vorwiegend mit Menschen, die in den Kulturen von vorgestern die Strukturen von gestern gebaut haben und das Übermorgen innerhalb der Unternehmung nicht mehr erleben werden.

– Knut Bleicher (Wirtschaftswissenschaftler)

Vorab: Worum es bei Agilität eigentlich geht

Agilität ist eine Möglichkeit, Kopfarbeit zu organisieren und so komplexe Aufgabenstellungen zu lösen. Es geht dabei immer um Wert für den Kunden. Um dies zu erreichen, wird in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden die Aufgabe bearbeitet. Dazu ist das Feedback dieser echten Kunden notwendig – je schneller, desto besser, weil so sehr schnell Fehlentwicklungen erkannt und abgestellt werden können.

Ein Blick in die „agile Welt“ …

Abbildung 1: Aufteilung in der “agilen Welt”

Schaue ich in die „agile Welt“, dann sehe ich1 folgende Verteilung derer, die sich mit Agilität bemühen (Abbildung 1):

  1. New Work: Ziel dieser Gruppe sind „Happy working People“. Es geht um die direkte Gestaltung der Organisationskultur, um deren Artefakte – wie „sich wohl fühlen“ und „bei der Arbeit glücklich sein“ – direkt zu erreichen, (meist) ohne Strukturen und Abläufe zu verändern.
  2. Fake Agile: Diese Gruppe macht irgendetwas und nennt das agil. Weil Agilität gerade „cool und hipp“ ist. Weder haben sie verstanden, worum es geht, noch interessiert sie es. Es geht darum, gut da zu stehen, dabei zu sein.
  3. Rahmenbedingungen2 passen nicht für Agilität: Diese Gruppe kann Agilität aus objektiven Gründen nicht erreichen, die gegebenen Rahmenbedingungen lassen dies nicht zu.
  4. Rahmenbedingungen passen für Agilität: In dieser Gruppe wäre es möglich, echte Agilität zu erreichen. Allerdings zerfällt sie in die beiden Untergruppen:
    1. schlechte Berater: Diese Gruppe hat Pech gehabt bei der Auswahl ihrer Berater: Diese sind Fake Agile Berater, haben Agilität nicht verstanden, z.B. passen alles so an, dass dem Kunden kein Schmerz bei der Transformation zu Agilität entsteht (s.u.). Nur findet dann auch keine Veränderung statt, man macht das Selbe wie bisher – nur unter einem neuem Namen.
    2. reale Chance: Diese Gruppe hat als einzige eine reale Chance auf echte Agilität.

Unterstellen wir die klassische 80-20-Regel, – die ersten drei Gruppen machen 80% aus –, dann passen nur bei 20% die Rahmenbedingungen. Und unterstellen wir in dieser Gruppe ebenfalls wieder die 80-20-Regel, dann hätten 80% Pech mit ihrem Berater und nur 20% eine reale Chance. Auf die gesamte Menge gesehen sind das dann nur 4%3 – dies erscheint mir als realistisch.

Die obige Aussage klingt (ab)wertend, dabei ist sie gar nicht so gemeint: Ich unterstelle, dass sich alle ehrlich bemühen, sich anstrengen und ihr bestmögliches geben! – Dies ist ist anzuerkennen!

Nur leider reicht das nicht: Die Organisationsstrukturen sind das Problem! Organisationen – wie wir sie heute sehen – sind auf die Strukturierung und Erhaltung von (individueller) Macht ausgelegt, nicht auf die Erstellung einer Leistung zum Erfreuen eines Kunden. Doch genau darum geht es bei Agilität: Den Kunden mit einer innovativen Leistung4 zu erfreuen [Sch17]! Alles andere bleibt Cargo-Kult.

Und gleichzeitig sagt es folgendes aus:

  • Die Menschen streben nach einer zeitgemäßen Organisation von Arbeit, siehe die Gruppe „New Work“.
  • Wir haben Agilität noch nicht komplett durchdrungen, siehe die Gruppen „Fake Agile“ und „schlechte Berater“.
  • Agilität ist nicht immer überall passend, siehe die Gruppe „Rahmenbedingungen passen nicht für Agilität“.

Und klar muss sein: Im Streben nach besser funktionierenden Organisationen sind wir vereint! Die eine Seite strebt dies über eine humanere Arbeitskultur an, die andere Seite über veränderte Wertschöpfungsprozesse. Die Wege sind unterschiedlich, das Ziel bleibt gleich!

Das Tortendiagramm sagt auch folgendes aus: Die einen versuchen die Kultur direkt zu verändern (was aus meiner Sicht nicht geht, wie Sie in diesem Buch erfahren), die anderen führen Agilität (zu stark) als Methode ein und berücksichtigen die Kultur zu wenig. Wir sehen zu wenig kulturelle Veränderungen und zu viel Methode!

Welcher Ansatz der bessere, der “richtigere” ist, darüber kann man sich lange streiten. Ich war auf der ersten, zwischen beiden und hing lange der Seite zweiten an. Mittlerweile denke ich: Wir müssen beides tun: Kultur und Wertschöpfungsprozesse bearbeiten – und zwar gleinzeitig. Und da beide zusammen hängen, ist es egal, womit wir beginnen: Nur die Kultur zu “bearbeiten” greift zu kurz, weil die Prozesse der Wertschöpfung dann eben nicht – oder nur unzureichend – berücksichtigt werden. Nur die Wertschöpfungsprozesse zu beachten greift zu kurz, weil die Kultur als unterstützende Rahmenbedingung nicht ausreichend beachtet wird. Wir müssen Wertschöpfungsprozesse und Kultur passend bekommen, beide sind nicht getrennt bearbeitbar.

Und genau darum geht es in diesem Buch: Wie können wir Organisationen erreichen, die optimal funktionieren, die effektiv und effizient ihre Leistung erbringen und dabei gleichzeitig artgerechtes (= humanes) arbeiten ermöglichen. Und in allem kontinuierlich besser werden!

So betrachtet das Buch dann auch beide Seiten:

  • die kulturelle: Wie bekommen wir artgerechtes Arbeiten zielgenau hin, also nicht als “Seiteneffekt” eines Wertschöpfungsprozesses (wie Agilität) sondern direkt “per Design”?
  • die wertschöpfende: Wie erreichen wir effektive und effiziente Organisationen? Organisationen, die das Richtige richtig tun?

1Diese Darstellung ist in jeglicher Hinsicht sowohl subjektiv als auch falsch/verzerrt – siehe radikaler Konstruktivismus – als auch erweiterbar.

2„Rahmenbedingungen“ meint hier organisationsexterne und -interne Faktoren, die bestimmen, ob Agilität a) überhaupt notwendig (externe) und b) überhaupt möglich (interne) ist. Wird von der Aufgabenstellung her überhaupt Agilität gebraucht (a) und wenn ja, funktioniert diese in dem konkreten gegebenen Kontext (b) überhaupt? Diese Betrachtung wird üblicherweise nicht angestellt.

320% von 20%, als Formel 0,2 x 0,2=0,04

4Leistung meint sowohl Produkt als auch Dienstleistung

Sch17: Scheller, Torsten: Auf dem Weg zur agilen Organisation. Wie Sie Ihr Unternehmen dynamischer, flexibler und leistungsfähiger gestalten. Vahlen, München, 2017.